Привет, меня зовут Сергей, я занимаюсь организацией перевозок грузов на предприятии оптовой торговли.
Передо мной стоит задача сделать логистику фирмы… гибкой. Что это значит.
У нас трудится штат менеджеров, которые занимаются продажей, в свою очередь я развожу продукцию по городу, области и междугородние перевозки.
Планирую и формирую рейс, сбрасываю на склад, склад собирает товар, грузит авто и всё готово. Утром машины уходят в длинные рейсы.
А как быть если менеджеры (то есть, как они говорят их клиенты) скидывают заказы и после формирования рейсов. Ведь порой один заказ и все рейсы приходится «переигрывать». Как этого избежать?
Менеджеры хотят от меня гибкой логистики, а я хочу чтобы они скидывали заказы до определенного времени, чтобы и мне успеть машины найти и склад чтобы успел набрать товар и прочее.
Что делать?
И если честно. Раз за всё это время проблема не решена — мне начинает казаться, что она не имеет решения:
Линии встают. Да. Это вопрос необходимого запаса. Но запас тоже зависит от форсмажоров потребления. На планете бесконечная производственная и потребительская цепь. У неё нет конца. Всё кружится и зациклено. Всегда есть острая непредвиденная необходимость. Это уже философия.
Даже если мы отсеим 90% заказов вне регламента, мы повезем 10%. Даже отобрав самое ненужное, VIP мы добавим в рейсы, обработаем и повезем.
Я думаю, что из этой проблемы нужно просто извлекать выгоду. Не один логист страдает в случае заказов вне регламента. После большой подготовительной работы добавляется работа по переформирование рейсов, доп. работа по выписке документов, работа склада по обработке информации, перегрузам авто, позднему выезду со склада водителей со всеми вытекающими.
Например вот так:
Логист переделывает рейс 100 бонусов
Диспетчер переделывает документы 100 бонусов
Склад делает доп. работу 100 бонусов
Водитель приезжает поздно 100 бонусов
Менеджер минус 400 бонусов
Ну тоесть можно обосновать руководству даже не 300 бонусов, а 400 бонусов к доп. заказу, у кого какая архитектура логистики.
Забирать у менеджера и добавлять к KPI другим участникам процесса.
PS. Я не имею ввиду гигантов бизнеса или монополистов. Я говорю о средней коммерческой фирме, которых много. Разговор про те условия, где если мы откажем покупателю он купит в другом месте.
Уважаемые логисты!
В социальной сфере это называют коммуникацией, в бизнесе — логистикой. Наиболее близко, к необходимой обществу и Вам логистике, находилась Почта России, пока её руководитем был Дмитрий Страшнов. К сожалению, он должен был покинуть свой пост в Почте России. Сейчас многие пытаются что-либо улучшить в логистике, сделать её гибкой или ещё какой-нибудь, но — современная технология логистики устарела в новой реальности, увы…
Джамшид Гараедаги. Как управлять хаосом и сложными процессами. Платформа для моделирования архитектуры бизнеса. – Минск: Гревцов Букс, 2010. – 480 с.
Это издание адресовано ищущим и мыслящим практикующим специалистам, осознавшим, что «научиться быть» – не менее важная и нужная составляющая успешной профессиональной деятельности, нежели «научиться делать», что одномерность подразумевает лишь одно – скучную предсказуемость.
Неспособность оценить последствия успеха и упорство в следовании старым правилам игры – вот из чего рождаются трагедии. Удачно внедрив конвейер, Форд решил проблему производства. Спустя некоторое время уникальная способность выпускать товары в большом количестве утратила свое преимущество из-за повсеместной имитации. Это событие изменило природу конкурентной игры: если ранее стоял вопрос о решении производственной проблемы, то теперь – об искусстве управлять разнообразием и ростом. Форд не осознал изменение правил игры, и Альфред Слоун из General Motors занял доминирующую позицию на рынке.
Пожалуйста, войдите или зарегистрируйтесь, чтобы комментировать.