Господа, как-то странно читать здесь о взаимоотношениях ОЛ и отдела снабжения. Отдел снабжения есть часть  отдела Логистики. И то, что в большинстве российских предприятий эти структурные подразделения не являются одним целым продиктовано, по моему мнению, традицией: начальник отдела снабжения, как правило, является значимой фигурой; сам отдел имеет многолетнюю историю и пр. Отдел логистики же представляется неким нововведением с непонятными задачами и смешными полномочиями.
Чтобы добиться результатов, следует, мне кажется, подчинить транспортный цех, склады, декларантов и отдел снабжения начальнику отдела Логистики. Сам же начальник ОЛ должен иметь статус директора. Иначе задавят.
Что касается производства, то здесь функции ОЛ ограничины движением материалов и информации. Высказываемая мысль о влиянии ОЛ на план производства и маркетинговую политику мне не понятна до крайности: у них ведь задачи разные. И методы.
Поясните, в чем я не прав.

Начните с установки какой-нибудь недорогой системы MRP-II. Это — основа, на которую можно будет наслаивать все остальное.

Господа, здравствуйте.

Насущный вопрос касательно JIT в производственной логистике.

При внедрении MRP-II столкнулся с проблемой несоблюдения производством графика сдачи готовой продукции.  Оплата труда производственников зависит от объема выпуска. Но планировать выпуск с точностью до дня здесь еще не привыкли. Задача — найти стимул для сдачи готовой продукции «в нужное время и в нужном количестве». Первое, что приходит в голову — внести в положение о премировании начальников производств пункт, снижающий премию пропорционально среднему отклонению (в днях) от плана. Еще — административный ресурс — регулярные собрания с участием  TOP-менеджмента с разносом отстающим/опережающим график. Далее — в должностной инструкции завскладом прописать соблюдение графика приемки продукции (PULL-principle) Есть у кого какие еще идеи или решения?