Как через метрики правильно поставить цели, что выбрать для оценки гибкости и оперативности мышления, принятия решений, которые так важны в меняющихся условиях цепей поставок, связанных как с естественными изменениями, так и с изменениями в области цифровых технологий? Какие глобальные изменения должны быть «отрефлексированы» в цепях поставок? Об этом в материале ниже.
Эффективность – Какие типы целей указывают на успех? Поддерживаются ли они за счет гибкого принятия решений?
Своевременные и функционально согласованные бизнес-цели должны быть выделены с помощью показателей эффективности и целевых показателей улучшения, которые позволяют всем двигаться в одном направлении. Наиболее распространенными показателями являются целевые показатели выручки, прибыльность отчета о прибылях и убытках и показатели бухгалтерского баланса; другие показатели зависят от этих целевых показателей для отдельных направлений бизнеса и функций. Но оперативность принятия решений редко поддается измерению, хотя это один из важнейших показателей устойчивости цепочки поставок. Оперативное принятие решений, как правило, является результатом эффективного критического мышления. Исследования показывают, что более гибкие компании меньше полагаются на принятие решений по принципу «сверху вниз», командно-контрольных действий.[15]
Гибкость, которую иногда называют ситуационным интеллектом, можно определить как способность людей быстро получать данные в режиме реального времени, оценивать происходящее вокруг и быстро принимать правильные (хоть и не всегда идеальные) решения. Опрос McKinsey, проведенный в 2017 году, показал , что гибкие подразделения работают значительно лучше, чем те, которые не были гибкими, но относительно немногие из них действовали по -настоящему гибко.[16] Пандемия COVID заставила людей работать из дома и самоорганизоваться в гибкие команды, которым было поручено принимать больше повседневных решений. Эти гибкие команды полагались на данные и аналитику, что позволяло им принимать решения гораздо быстрее, благодаря согласованному и консенсусному подходу. Организации, добившиеся успеха, сделали гибкие команды одновременно подотчетными и гибко реагирующими, обеспечив, чтобы в нужные команды были назначены нужные эксперты в данной области .[17]
И здесь мир природы снова является прекрасной метафорой для демонстрации силы маневренности. Во время поездки из Эшвилла в Роли, штат Северная Каролина, Том Линтон наблюдал за щебечущей стаей скворцов; птицы летели сплоченной группой, руководствуясь неким шестым чувством, предполагающим интенсивное взаимодействие тысяч отдельных птиц в движении. Эксперты по миграции птиц также отметили, что огромная группа златокрылых пеночек внезапно перелетела из Восточного Теннесси во Флориду. Это произошло за два дня до того, как по региону прошел мощный ураган . Какие данные побудили соловьев принять такое оперативное решение — предупредить об урагане за два дня до его появления? Эксперты полагают, что камышевки почувствовали приближение шторма, когда он еще находился над Мексиканским заливом, по низкочастотным звуковым волнам (инфразвуку), которые издают штормы.
Но что это означает для гибкости цепочки поставок? Менеджерам также необходимо использовать сигналы, чтобы лучше прогнозировать, какие разрушительные события могут произойти сегодня днем, на следующей неделе или в следующем месяце в каналах цепочки поставок. Как гибкие команды могут лучше понимать, что ждет их впереди, используя данные, полученные с помощью искусственного интеллекта и усовершенствованного когнитивного мышления? Какие национальные системы здравоохранения необходимы, чтобы помочь странам смягчить последствия глобальных сбоев, таких как пандемии? Возможно, однажды технологии позволят нам ощутить эти изменения, но нам нужны люди с гибким и критическим мышлением, которые смогут улавливать эти сигналы и знать, что с ними делать. Следующие два тематических исследования General Motors (GM) дают представление о том, как вышеупомянутые вопросы могут быть решены на практике для повышения оперативности реагирования, гибкости и устойчивости цепочки поставок. После финансового кризиса 2008 года GM придерживалась низкозатратной цепочки поставок в качестве осознанной бизнес-стратегии.[18]
GM была не единственной компанией, которая сделала это; почти в каждой отрасли наблюдалось массовое движение за аутсорсинг к недорогим поставщикам по всему миру. Однако в ответ на землетрясение и цунами в Японии в 2011 году GM полностью изменила свою операционную модель, чтобы создать более устойчивую цепочку поставок, лучше подготовленную к глобальным катастрофам. Этот шаг иллюстрирует важность оперативности, когда речь заходит о том, чтобы действовать быстро, чтобы предотвратить закрытие бизнеса и не усугубить нехватку критически важного оборудования в стране во время пандемии.//Flow, p.44
Пожалуйста, войдите или зарегистрируйтесь, чтобы комментировать.