О «Цифровой Ловкости».
Наблюдение за тем, как организация использует цифровые ресурсы , зачастую невозможно для тех, кто работает на предприятии. Это связано с тем, что многие руководители и управленческий персонал погружены в повседневную работу и часто «борются с пожарами», не имея возможности эффективно использовать данные. Нет сомнений в том, что большинство организаций постоянно инвестируют в новые технологии. Но мало что известно о способности сотрудников использовать эти технологии в своей повседневной работе. Многие сотрудники по- прежнему используют электронную почту, базы данных, Excel и PowerPoint для обмена информацией и принятия решений, основанных на данных. Теоретически, внедрение цифровых технологий позволит каждому лицу, принимающему решения в организации, действовать на основе данных, позволяющих прогнозировать. Но Это особенно сложно для целей, которые нелегко измерить и оценить (например, достигли ли мы совершенства в цифровой обработке данных?!). Несколько руководителей, с которыми мы беседовали, отметили эту проблему. В некотором смысле, создание аналитической культуры — это рассмотрение возможностей по двум параметрам: качество данных и скорость их получения. Когда вы принимаете решение о принятии мер, это становится культурной проблемой: С чего в вашей компании следует начать сбор качественных данных для достижения бизнес-результатов? И с чего вы начинаете?
Мы находимся на очень ранней стадии использования данных для принятия решений в режиме реального времени, в основном потому, что многие компании сталкиваются с проблемами качества данных. Также очень сложно обеспечить цифровую связь между группами в разных организациях. Большинство людей извлекают данные, загружают их в электронные таблицы и используют графики для их визуализации. При этом, «цифровая ловкость» не может иметь развитие до тех пор, пока люди не перестанут быть разрозненными и не начнут принимать совместные решения, используя одни и те же наборы данных. Например, в одной компании, с которой мы работали, группа безопасности не использовала те же данные, что и при планировании помещений, которые не были связаны с командой по работе с персоналом. Это имело место, несмотря на то, что явно существовала возможность использовать данные для объединения этих бизнес- функций для согласованного принятия решений. Что необходимо, так это культурный сдвиг, при котором люди, занимающие различные должности, готовы потерять контроль над своими данными, позволив использовать их совместно с другими бизнес- подразделениями. Хотя в принципе все согласны с тем, что обмен данными — это хорошо, в большинстве организаций существует множество ограничений, часто из-за старых правил, запрещающих обмен данными. В некоторых отраслях, таких как финансовые услуги и здравоохранение, это запрещено регулирующими органами. Также существуют некоторые опасения по поводу безопасности обмена данными, но облачные провайдеры разрабатывают некоторые интересные возможности для этого. Кроме того, для безопасного обмена данными можно использовать блокчейны.
Когда-нибудь в будущем люди уже не будут принимать столько решений, основанных на данных. Эксперты прогнозируют, что 70% операций в сфере закупок, проводимых людьми, будут автоматизированы с помощью ботов и других технологий. Такие компаний, как General Motors и IBM уже внедряют эти технологии, рассматривая их как важные компоненты будущей технологической среды. Однако эти технологии по-настоящему не приживутся, пока не произойдут серьезные изменения в мышлении менеджеров, которые взаимодействуют с этими технологиями, а не в самих технологиях. До тех пор, пока люди полностью не поймут, как происходит взаимодействие между людьми, данными и процессом принятия решений, компании не будут обладать знаниями, необходимыми им для налаживания потоков поставок. (прим. — «!»). Руководители будут вкладывать значительные средства в искусственный интеллект, машинное обучение и автоматизацию только для того, чтобы обнаружить, что технологии простаивают и не используются, не окупая эти инвестиции.
Flow, p. 134
Пожалуйста, войдите или зарегистрируйтесь, чтобы комментировать.