Спойлер: если срок поставки 120 дней — это не значит, что на складе должно лежать на 120 дней. Сейчас объясню, почему половина компаний путает «запас в пути» и «запас на полке» — и переплачивает за это.
📊 Пример на пальцах
Дано:
- — Продаём 1 шт./день (ADU — Average Daily Usage)
- — Минимальная партия заказа — 16 шт. (MOQ — Minimum Order Quantity)
LT (Lead Time) = 4 дня
На складе (среднее) 8 шт.
В пути 4 шт.
Итого в системе 12 шт.
LT (Lead Time) = 32 дня
На складе (среднее) 8 шт.
В пути 32 шт.
Итого в системе 40 шт.
Склад — одинаковый. А вот товар в пути (уже заказанный и, скорее всего, уже оплаченный) — вырос в 8 раз.
Длинный LT не раздувает склад. Он раздувает ваши деньги «в дороге».
❌ Ошибка, которую делают почти все:
Расчитывают запасы по формуле: Запас на складе = Потребление × Срок поставки
Выглядит логично. Но результат — автоматический избыток. Потому что товар в пути уже существует, просто ещё не доехал.
✅ Правильная формула
Запас на складе + Запас в пути = Потребление × Срок поставки
Покрываем весь цикл, а не только полку. Звучит очевидно, но я видел это в каждой третьей компании.
🎯 Кейс из жизни
Компания закупала в Китае, LT — 90–120 дней. На складе держали запас на 120 дней продаж. Плюс товар в пути.
Итог: склад лопается, деньги заморожены, а CFO нервно гуглит «cash flow optimization». Достаточно было учитывать товар в пути при планировании — и склад похудел бы вдвое.
🔧 Как приручить Lead Time: 5 шагов
1 Разложите LT на этапы
Lead Time — это не «едет фура». Это расчёт потребности → согласование → оплата → заказ → производство → логистика → таможня → приёмка. В 30–40% компаний до четверти срока — внутренняя бюрократия. Иногда убрать 5 дней согласований проще (и дешевле), чем 5 дней перевозки.
2 Введите метрики — иначе это не управление, а вера
- — SLA на каждый этап (сколько дней на согласование — не «ну как получится»)
- — OTIF (On Time In Full) — % поставок вовремя и полностью
- — Дашборд для отклонений. Что не измеряете — тем не управляете.
3 Пересмотрите условия оплаты
100% предоплата + LT 90 дней = деньги заморожены на три месяца до первой продажи. Каждый лишний день поставки — ваш оборотный капитал, который мог бы работать, а не путешествовать.
4 Наведите порядок в Master Data
В системе должны быть реальные сроки поставки (не «по ощущениям»), их вариабельность, MOQ, товарные календари. Если в ERP написано LT = 30 дней, а по факту 52 — вы управляете не запасами, а иллюзией. Серьёзно.
5 Анализируйте стабильность поставок
Без оценки вариативности сроков невозможно корректно настроить страховой запас. А плохой страховой запас — это либо дефицит («ну где мой заказ?!»), либо переизбыток («и куда нам это всё?»).
Главная мысль
Не надо заваливать склад, если поставка долгая. Надо учитывать то, что уже в пути. Оптимизация начинается не с увеличения запасов, а с управления циклом поставки целиком.
В следующем посте — второй драйвер: MOQ и его влияние на уровень запасов. А в конце серии — калькулятор, который покажет, как каждый параметр влияет на запасы, сервис и оборотный капитал.
👇 А вы учитываете товар в пути при планировании закупок? Или по привычке смотрите только на полку?
Понравилось? Лайк, репост коллегам, комментарии.
📱 Запасы в цифрах и буквах — MAX и Телеграмм
#управлениезапасами #leadtime #закупки #логистика #оборачиваемостьзапасов #цепьпоставок #оборотныйкапитал #складскойучёт #прогнозспроса #уровеньсервиса
Пожалуйста, войдите или зарегистрируйтесь, чтобы комментировать.