Автор: Lanto
Уважаемые господа!
Прошу вашей помощи. Не могли бы вы помочь с информацией.
Наша компания занимается дистрибуцией алкогольных напитков. Подскажите, пожалуйста, где можно получить информацию по общепризнанным показателям оборачиваемости ТМЗ по алкогольной продукции? Есть ли вообще такая информация? И где можно посмотреть эти рекомендации?
Заранее благодарю!
––––––––—
См. также:
Термин Оборачиваемость склада http://old.logist.ru/archive/YaBB.cgi?num=1182853121
Как планировать запасы, Оборачиваемость http://old.logist.ru/archive/YaBB.cgi?num=1174325097
Нормы коэффицентов оборачиваемости http://old.logist.ru/archive/YaBB.cgi?num=1148010649
Иван, добрый день!
Вы, возможно, не очень корректно задали вопрос, т.к. «…общепризнанные показатели оборачиваемости ТМЗ по алкогольной продукции» все же, найти сложно. Так, например в одной компании приемлемым периодом оборачиваемости запаса на основном складе считается 6-8 месяцев (при сроке поставки в 14 дне и сроке заказа 40 дней), в другой компании, при сроке поставки 80 дней и сроке заказа в 80-100 дней период оборота запаса 14-16 суток. В другой компании с периодом заказа в 30-40 суток средний срок нахождения товара в системе (от оргузки поставщиком до продажи дилером) составляет 70-80 суток.
ВСе компании занимаются алкоголем.
Вот и определите «общепризнанным показателям оборачиваемости ТМЗ по алкогольной продукции».
По-моему немного сложно для корректного определения. Сформулируйте граничные (допустимые-оптимальные) показатели именно для Вашей компании.
С уважением.
Шиков.
см. также http://old.logist.ru/archive/YaBB.cgi?num=1148010649
Виктор, здравствуйте!
Очень признателен за ваш ответ!
Не могу с вами не согласиться. Действительно период обработки заказа и срок поставки товара в каждом отдельном случае индивидуальны. Но как я понимаю, для расчета коэффициента оборачиваемости запасов используются в основном показатели продажи товара и средний уровень запасов. Если я не прав, то, пожалуйста, поправьте!
Одна из наших дистрибьюторских компаний занимается продажей элитных алкогольных напитков. Период обработки заказа составляет в среднем 30 дней, у поставщиков в этом деле логистика отработана. Период доставки товара от поставщика к нам составляет в среднем 40 дней. Плюс таможенная очистка — 30 дней.
Страховые запасы стараются держать на уровне 8 недель продаж, но сейчас уже переходят к 12 неделям, что в принципе более правильно учитывая средний lead-time заказа и то, что очень часто случаются перекосы в сторону немотивированного увеличения региональных запасов (это наша внутренняя недоработка).
А с меня сейчас требуют расчет идеальных коэффициентов оборачиваемости за месяц, за квартал, за год. Но при этом, как одно из требований, этот коэффициент должен соответствовать мировым показателям. И я ломаю голову, где взять эти показатели)).
SOS!)
«для расчета коэффициента оборачиваемости запасов используются в основном показатели продажи товара и средний уровень запасов» — Да это так!
Но в то же время: их определяют как раз «период обработки заказа и срок поставки товара в каждом отдельном случае» и прочее.
Если вам нужен фактический коэф. оборачиваемости то здесь все просто — берете остатки и делите на продажи.
Но в то же время: вам нужны нормы, а это значит нормы по продажам и нормы по запасам — а их считают, исходя из упомянутых факторов-индивидуальных условий работы.
Обобщим вышесказанное
Причинно-следственая связь здесь следующая: индивидуальные условия — индивидуальные нормы запасов и продаж — индивидуальная норма оборачиваемости и субъективные факторы — индивидуальная фактическая оборачиваемость.
Вывод 1: норма оборачиваемости для каждого предприятия индивидуальная как и факт оборачиваемости.
Следствие из вывода 1: ориентировка на отраслевые показатели ничего не дает вашему предприятию и может привести к банкротству.
Вывод 2: подойти к норме оборачиваемости можно разными способами — более точными и менее точными, как отталкиваясь от факторов, так и наблюдая проявления по факту — какие были запасы, продажи и оборачиваемость, где они более приемлемые, а когда - нет.
Вывод 3: Вам видимо подойдет нблюдение за проявлениями для вашей фирмы, т.к. субъективные факторы (без системы управления запасами) вы устранить не в состоянии а можете только оценить, т.е. наблюдайте когда работали лучше и когда хуже — при какой оборачиваемости.
Вывод 4: «идеальные коэффициенты оборачиваемости» следуют из идеальных норм запасов — а значит от практики подразумевается отталкиваться нельзя. То есть вам этой ненавязчивой постановкой поручили сложное дело нормирования запасов. Поэтому вы можете либо прикинуть через интервал доставки, время доставки, необходимые переходящие запасы сколько надо примерно хранить, либо обратиться к нам для правильного учета факторов образования запасов и обеспечения следования вашей фирмы этим нормам.
Уважаемый Евгений,
Спасибо за приведенную аргументацию, теперь я тоже уверен, что универсальных рекомендуемых показателей быть не может.
Что ж, будем тогда прикидывать сами.
Еще раз спасибо за оказанное содействие.
Добрый день.
Вопрос еще актуален? Я тоже работаю в компании, которая занимается дистрибуцией алкоголя. Можно обменяться опытом и мнениями.
На счет оборачиваемости. Самые частые заказы — раз в месяц, самые редкие — раз в год. Естественно все зависит от интенсивности продаж….
Минимальная оборачиваемость будет в том случае, если заказы будут делаться минимально допустимыми партиями (например, контейнер) и на момент прихода последующей партии остатки предыдушей будут равны нулю.
Думаю сравнивать с какими-то мировыми стандартами — это чушь. Нужно смотреть на возможности своей фирмы.
Добрый день!
Если отработана логитсика и объем пролаж позволяет, то запас можно держать и меньше, но это не догма : нужно рассматривать конкретный случай. Нет формулы общего счастья.
Т.е. проблема на просто в снабжении системы, а еще и в распределении?
Могу Вас огорчить: Вы не ту проблему решаете.
Истина где-то рядом. Того, кто требует спросите — женат ли он на идеальной женщине? Если да, то ее уточните параметры.
Бенч, конечно, штука хорошая, но нужно иметь доступ к информации, и нужно содержать службу комм. шпионажа.
Очень похоже на
Советую отнестись соотвественно, занявшись ИБД по данному вопросу. Разные коэффициенты можно найти в интернете и в литературе, для разных отраслей. Ищущий да обрящет. Но для Вашей компании они не подойдут. Хотя, предоставив шефу варианты (список) коэффициентов Вы почти наверняка получите задачу «догнать, перегнать и выпить».
С уважением.
Шиков.
Добрый день! :)
Господа , в сфере управления запасами работаю совсем недолго, подскажите пожалуйста как правильно и эффективно построить свою работу!
Чтоб пронормировать запас надо знать как минимум три вещи
1. Коэффициент неравномерности продаж
2. Коэффицент вариации leadTime
3. Степень требуемой удовлетворенности клиентов (необходимый процент удовлетворенных заказов)
Если по пункту 3 — 0%, то можно вообще не держать запас ;D
После того, как будут понятны эти три величины можно расчитывать минимальный (страховой) запас, а далее оборачиваемость
Уважаемый, Евгений.
Вопрос:
1. Коэффициент неравномерности продаж - где можно увидеть формулу по которой он рассчитывается?
2. Коэффицент вариации leadTime — где можно увидеть формулу по которой он рассчитывается?
3. И если нужно 100% удовлетворение заявок — это реально в торгово-закупочных организациях?
Добрый день, уважаемые!
Запас — штука динамическая и требует управления, а не нормирования. :) Нормирование ведет к застою, а застой ведет к деградации. ;)
Уровень сервиса в 100%, вероятно достижим, но требует неимоверных вложений в запас.
Обычно рекомендуемый уровень сервиса компании составляет 90-95%. Для продвинутых 95-97%. Но даже 90% в торгово-закупочных организациях встречется крайне редко. :-?
А вот по группам АВС рекомендуется:
— А — 100%
— В — 70-80%
— С — 50-60%
Глубже «залазить» не буду. :)
С уважением.
Шиков.
Чем отличается 1. Коэффициент неравномерности продаж от 2. Коэффицент вариации leadTime?
имхо все же НЕ ДОСТИЖИМ! ::)
в теории это не пересечение экспоненты сервиса с линией ста процентов, а лишь легкое и безконечное её касание. Т.е. лишь вечные 99,999999999999999999….итп %
а на практике это означает, что всегда найдется гавнюк, которому понадобиться товара больше чем есть на складе.
:)
Может я не понял вопроса, но:
1 это отклонение от среднего значения продаж Вашей компинии Вашим клиентам (скажем обычно продается 10шт, но сегодня продалось 5, а в субботу 15, следовательно К=0,5 , не знаю насколько это верно с академической точки зрения но я бы ввел такое обозначение как К +0,5 и -0,5)
2 Это изменение срока выполнения Вашим поставщиком Ваших заявок (например у меня один и тот же завод по одной и тойже позиции бывает отдает за 1 неделю, а бывает за 6 недель, при том, что средний срок это 2 недели, таким образом этот К будет -0,5 +3)
Собственно все это совершенно по разному влияет на процесс нормирования запасов и соответственно на уровень страхового запаса.
Добрый день!
Константин, про «гавнюка» — да, ну не всегда, но рано или поздно он обязательно приходит закупаться именно в вашу фирму :).
Про «Коэффициент неравномерности продаж» — обычно, все же используется дисперсия, которая показывает наиболее вероятное отклонение от среднего.
Либо если уверены, что распределение вероятностей соответствует нормальному, то «три сигмы» (если кто помнит матстат и тервер). Покроют по максимуму. Хотя можно для упрощения и того, чтобы не пугать гуманитариев использовать и арифметику ;). Просто и достаточно точно.
leadTime считается абсолютно так же.
С уважением.
Шиков.
А вот, Виктор, я теперь озаботился таким вот вопросом: а если параметр распределения не будет нормальным? Скажем у меня вот вышеописанный лидтайм можно расписать так:
1 нед — 10%
2 нед — 30%
3 нед — 60%
4 нед — 90%
5 нед - 100%
хотя вроде тот же «тервер» должен это считать, но он изрядно забыт. :(
Может я неправильно интерпретирую ваши цифры, но сдается мне, что это проценты с накоплением. Т.е. к примеру 90% заказов выплняются не позже чем за 4 недели, в том числе 10% — в течение 1 недели.
А если так — то получаем что-то вполне похожее на нормальное распределение.
10-20-30-30-10
Вполне возможно что проблема с длиной периода. Может сократить? По дням посмотреть, к примеру.
да верно.. это я не правильно пример привел ::)
а если так 5-10-15-30-35-5
может оно и не часто на практике. но как его впихивать в расчеты? :-/
Раз пошла такая пьянка…
На практике я бы скорее всего не стал городить огород элипсоидной формы и исходил из вероятности исполнения заказа за 1нед, 2 нед и т.д. Сильно подозреваю, что вы так и делаете. ;)
А если точно, то есть формулы и методики для «ненормального» распределения. Я их видел в «Логистике производственных и товарных запасов» авт. Зеваков Петров.
хм.. да вот чего то завернуло меня в дебри… видать выходные удачно прошли :)
Пожалуйста, войдите или зарегистрируйтесь, чтобы комментировать.