Уважаемые Логисты!
Свершилось! Мы наконец-то довели до ума и выложили в сети учебник по проведению ABCD-XYZ анализов в MS Excel.
http://www.zakup.ru/modules.php?name=Downloads&d_op=viewdownload&cid=1
Учитесь сами и учите сотрудников, но не забывайте писать отзывы и, не обязательно хвалебные. Главное конструктивные.
Помимо этого, сегодня 26.01 я выложил еще один файл, иллюстрирующий влияние исходных данных на результаты анализов. Но это уже для профессионалов :-)(ссылка та же)
В дополнение, сегодня 09.02 появился новый файл, который позволяет проводить ABCD-XYZ на Ваших данных.
Роман Бодряков и Клуб Закупщиков
#Практика #Закупки_и_снабжение
Много всего произошло за последний день. Попробую ответить по пунктам.
Мне была именно интересна практическая плоскость.. Какие уровни сервиса (что конкретно под этим понималось?? То ли соответсвующее финансирование. то ли внимание закупщика к этой группе).
Широта и глубина ассортимента — это требование рынка, клиента.. Любой клиент хочет чтобы ассортимент был глубок и широк… А ресурсы всегда ограничены…
Одна из особенностей книжного рынка — это вынужденная необходимость всех его участников иметь широкий ассортимент. Без широкого ассортимента ты никому не нужен. Да, это порочная практика — но этот механизм был запущен и никто сейчас не может из него выпрыгнуть.
В этих условиях невозможно сделать ABC и сократить уровень сервиса.
А думать нужно над тем, как сделать сервис максимальным независимо от ABC.
Зачем делить неделимое? Может добавить еще пару ограничений и выявить один, но агрегированный параметр? Если на все ресурсов не хватает давайте попробуем сделать только часть, но с достаточным уровнем сервиса.
Перефразирую Ваши утверждения:
Если весь ассортимент компании будет отсутствовать 15% времени, это также хорошо если 50% будет присутствовать 95% а 50% — 25% времени. При этом при продаже первых 50% мы получаем 90% дохода.
Не согласен с тем, что закупки не поддаются автоматизации.
Я тоже не согласен. 80% дохода моей компании именно от разработки нормативов и алгоритмов
Ну вот, наконец-то хоть как-то пошел разговор про взаимоотношения акционеров и наемного менеджмента. Бизнес вообще опасно полностью отпускать в руки наемного менеджмента. В итоге окажется, что ты, хозяин, имеешь дивиденды в размере 3 рублей в месяц, а наемный директор спускает все твои деньги на какие-то странные разработки (читай — себе в карман). Вывод один — повышать образование хозяев бизнеса.
Полностью поддерживаю 30% участников моих сборных семинаров именно хозяева.
Есть правда ньюансы. Хозяин, как правило, предприниматель и к системному менеджменту неприспособлен в силу ряда психологических особенностей. Впрочем как и из менеджеров не получается предпринимателей. Люди разные.
А что есть коэфф. вариации и как он работает-рассчитывается?
Кроме книжного бизнеса есть и другие направления деятельности. Возможно для некоторых видов бизнеса не критично отсутствие на складе в нужное время одной — двух позиций, то в производстве это просто недопустимо. Отсутствие любой детали из того же перечня в 4-5 тысяч позиций приводит к невозможности выпуска продукции, даже если эта деталь относилась к CZ группе. Поэтому грамотный анализ позволяет контролировать ситуацию, и принимать правильные решения. Информации много не бывает, бывает сложно ее обрабатывать.
Это потрясающе интересно!
Не могли бы Вы пояснить, как в описанной Вами ситуации, когда без одной детали из 5.000 всю машину не сделать, влияет ABC анализ на управленческие решения или алгоритмы или еще на что-то? Что конкретно делается с категориями A,B,C? Чем отличаются подходы к их наличию на складе и т.п.?
И аналогичный вопрос про XYZ. Как вообще может быть XYZ (показатель нестабильности) при производстве? Разве только сезонный фактор? И тоже — что конкретно делать с разными категориями?
Потрясающе интересно, если это производство чего-то одного или однородного.
А вот если описанная Вами ситуация относится к производству многих товаров или неоднородных товаров, то тогда мне больше понятно.
Но тогда не понятно, чем такая ситуация в корне отличается о простой торговли ассортиментом. Наличием звена производства? Но ведь работа звена производства целиком определяется работой торгового звена…. Тогда — да, можно делать и ABC и XYZ, но можно ли говорить при этом, что «производство — это нечто совсем другое»?
В общем, если не в лом, осветите поподробнее, пожалуйста!
Да элементарно!
Часть комплектующих идет во все или почти все изделия, часть — только в какие-то особенные. Спрос на первые, скорее всего, будет стабилен, на вторые, особенно если производство гибкое, может быть нестабилен.
В общем случае сезонность здесь не при чем. Сезонные колебания — это детерминированная (неслучайная) составляющая. XYZ-анализ сравнивает мощность случайных отклонений от среднего. Очевидное практическое применение такого анализа — разный нормированный страховой запас для артикулов разных XYZ-групп при одинаковом уровне сервиса. Грубо — плохо прогнозируемые, но нужные артикулы держат с большим страховым запасом, чем хорошо прогнозируемые.
С уважением,
Петр.
Да я ж и говорю — в этом случае мне понятно, для чего делать ABC и XYZ. Это дает возможность оптимизации соотношения: товарный запас — риск нехватки товара — риск переизбытка товара.
Мне в этом случае непонятен акцент Вадима Васильевича на том, что в производстве, мол все по-другому.
В этом случае производство по сути подчиняется тем же законам торговли, но с одним отличием, что «уровень сервиса» по товарному обеспечению в этом случае должен быть не ниже 100%. А вот насколько выше — это уже вопрос оптимизации.
Андрей, под «уровнем сервиса» мы с Вами, по-видимому, понимаем какие-то разные вещи. В рассматриваемом контексте я этот термин трактую как долю времени, когда склад готов удовлетворить внешний запрос (в нашем случае запрос производства), к длительности периода. Как готовность поставки может превышать 100% — для меня загадка.
На мой взгляд 100%-й уровень сервиса даже для производства далеко не всегда оптимален.
Например, заказчик просит изготовить изделие с какой-нибудь экзотической финтифлюшкой. Причем делает это в среднем раз в год. Срок поставки этой детальки от поставщика — неделя, плановый срок изготовления всего изделия — месяц. Вопрос: надо эту детальку держать на складе? Или за экзотику следует удлинять срок изготовления на срок поставки? Я полагаю, что «правильного» ответа на этот вопрос нет и быть не может, все зависит от специфики бизнеса.
Если Вы считаете, что весь потенциально необходимый ассортимент надо, кровь из носу, держать на складе, то я спрошу: а в каком количестве? При том, что в среднем спрашивают изделие раз в год, существует маленькая вероятность, что одновременно спросят две детальки, а еще более маленькая вероятность, что три и т.д. И что, всех удовлетворять? Нигде (я имею в виду склад) не треснет?
Поэтому лично я напрягаюсь, когда слышу рассказки про 100%-й сервис. Как правило, число «100» здесь неинформативно.
С уважением,
Петр.
Я же тут задаю вопросы не для того, чтобы спорить. Я же стараюсь что-то узнать.
В производстве не силен, вот и спрашиваю. И, кстати, спасибо за ответы!
:-)
Когда я писал об уровне сервиса, то имел в виду скорее торговый его смысл.
Клиент заказал товара на 100 руб. Получить хотел прям щас. Ему отпустили на 80. Уровень сервиса стало быть составил 80%.
Применительно к производству все хуже. Не хватило одной финифлюшки из 5000 — и уровень сервиса либо 0, либо о нем нужно уже говорить в контексте сроков.
Уровень сервиса выше 100 математически невозможен. Но образно это означает наличие на складе товарных запасов выше, чем потребность этого клиента. Диапазон, соответственно — от нормативного товарного запаса до многолетних неликвидов.
Хотя, дичь, конечно. Надо было мне яснее выражаться…Пишу как-то все наскоро. Дергают тут по работе, не дают «делом» на сайте logist.ru качественно позаниматься.
;-)
Легко. :-)
Примем к сведению что имеется модельный рад автомобилей, которые различаются между собой: двигателем, коробкой, колесными формулами, мостами, платформами… .Автомобили одной модели отличаются опциями: кондиционер, подогрев зеркал, сидений, резина… .
Существует три вида заказа:
1) крупные узлы (двигатель, коробка, мосты, платформа) поступающие на склад в соответствии с программой выпуска по моделям, жесткая привязка к поставщикам, в основном относятся к группам AX, AY. Длительный срок поставки, высокая стоимость — наивысший контроль.
2) Узлы и детали постоянно использующиеся в производстве, постоянно в наличии на складе. Возможно использование различных поставщиков. Относятся к группам BX, BY.
Регулярные (ежемесячные) поставки.
3) Метизы, крепеж, краска и т.д. Любые поставщики предлагающие необходимую продукцию. Относятся к группам CX-CZ. поставки по необходимости.
Различные сроки поставки, невозможность ускорить поставку в случае экстренной необходимости, невозможность подмены одной позиции на другую для расширения ассортимента, критичность отсутствия любой позиции.
По большому счету все то же принцип 7R — только в более жестких условиях.
Уважаемый Роман.
Только три вопроса по учебнику:
1. Что делать с нулевыми позициями, которых не было в продаже в рассмотриваемые периоды?
2. У меня вся вариация более 25% (кроме нулевых), отчего это, ведь тогда данные слишком грустные.
3. Что делать с этими выводами,получается, что 90% всех товаров нужно убрать?
Заранее благодарен.
Иногда в XYZ анализ добавляют 0, получается XYZ0 анализ. А что с ним делать зависит от того какой это товар, и какая стратегия принята по отношению к таким товарам на предприятии. Можно попробовать увеличить период, возможно это сгладит картину.
Нужно в идеале уметь вычленять периоды out stock и по этим позициям считать только по периодам, когда они были в наличии.
У меня по имевшимся в наличии вариация и за 300% зашкаливает, и ничего… не жужжу…
;-)
Вот как здорово!
Коллеги за меня все ответили. Мне остается как Кисе Воробьянинову добавить от себя
ДА …уж.
Сегодня закончился срок жизни файлов. Теоретически они перестанут работать, но на практике пока не проверял :-).
Жду возмущенного гласа пользователей, если, конечно, это кому-то было нужно.
Коллеги!
Сегодня обновил версии файлов. Новый срок годности до 1 марта.
Удачи Вам и Вашим друзьям
Роман!
Файл ABC-XYZ на собственных данных — это супер!
Все работает !!!!!
СПАСИБО!
Устрою презентацию руководству!
Пожалуйста, уточните пару моментов!
Как увеличить количество строк собственных данных свыше 1000?
Какие соотношения забиты в разделение по категориям ABCD и XYZ?
Как изменить эти соотношения?
Рад, что Вам понравилось.
Уточняю:
Свыше тысячи — никак,
Границы 50/30/20/15 и 10/25/+ соответственно,
Изменить границы - никак.
За толику малую Сергей с превеликим удовольствием подключит к Вашему стандартному отчету или отчетам и Вы сможете делать эти анализы в любое удобное для Вас время. Обновили отчеты, получили новые результаты.
Роман
не открывается URL никак!!!!
Как бы посмотреть этот учебник-то???
Недавно устроился на работу в крупную компанию. Склад автоматизирован. Моя задача разместить товар (фармация) по АВС анализу на конвейере и на стеллажах. Очень слаб я в понимании АВС анализа, поэтому обращаюсь с просьбой помочь с выбором литературы (АВС для «чайников»)
Спасибо.
Роману: Хорошее дело помогать людям! Успехов Вам в бизнесе.
В приложеном файле таблица в EX. Пример проведения анализа АВС. Там же и деление по группам.
Я по ней осваивала методологию проведения анализа
Юлия здравствуйте!
Интересно получается. Файл оказывается тоже мой. :-)
Тесен мир.
Роман
Пожалуйста, войдите или зарегистрируйтесь, чтобы комментировать.