Уважемые коллеги!
Подскажите, как вы выходите из ситуации: есть нормы, определенные для запасов на основании всяких грамотных параметров, есть определенный график поставок в связи с потребностью, все должно быть красиво, но в жизни так не бывает. Поставщик берет и временно прекращает выпуск определенной части ассортимента (всегда разной и неожиданно), а вы не успели сделать запаса, т.к. поставщик сам не знает, что у него покончается на будущей неделе, т.е. дефициты не планируются и их длительность тоже. Получается неполная товарная линейка у меня. КАК с этим бороться?! В этой задачке есть еще условие: нельзя увеличивать все запасы намного, т.к. дефицит-то порядка 20-40%, а позиции могут иссякнуть как ключевыете, которые «для ассортимента».
Если у кого есть методика или хотя бы совет, буду очень рада и признательна.
#Практика #Закупки_и_снабжение
Есть хороший принцип — не класть все яйца в одну корзину. Тут выход может быть несколько, на мой взгляд — либо отказаться от услуг этого поставщика, либо искать альтернативного поставщика, который может в таких случаях покрыть дефицит в поставке вашего теперяшнего агента. Или Ваш поставщик совсем уж эксклюзивный???
Согласен с Михаилом
В первую очередь надо «строить» поставщика. Как — это уже другой вопрос
А у себя сколько методик не применяй, они все равно не помогут, если поставщик ненадежен.
Есть выход , как строить поставщика…
С каждым поставщиком есть договор(во всяком случае должен быть).
Раз уж дело так плохо, стоит пересмотреть его , где тщательно оговорить условия поставок, и форс-мажор…
а после невыполнения условий договора……думаю хоть скидку в пару процентов, хоть отсрочку в оплате еще на неделю….вобщем грести под себя…
хех, тут вопрос кто в ком больше заинтересован… если покупатель в поставщике, то тут уж мало что можно изменить, ибо если поставщик может занять позицию «не хочешь — не надо». А вот если наоборот — то способов много. Хотя я бы начал искать еще одного поставщика в любом случае.
Спасибо, это все верно, мы и пытаемся «грести под себя», а поставщиков таких на российском рынке сколько угодно, как правило, 20%ные непланируемые провалы у нас у 60% поставщиков (российских производителей продуктов питания, причем, как правило, лидеров отрасли, не справляющихся со спросом и зависящим от поставщиков сырья)! Так что отказываться от них сложно, ведь мы в дистрибьюторских отношениях находимся… Резюме, видимо, такое, что кроме «гребения под себя» и «воспитания» поставщиков сделать что-то невозможно, пока их логистические службы не научатся идеально планировать производство. А как в других отраслях со стабильностью ассортимента?
Татьяна, настабильность поставок всегда была, есть и будет, особенно в России. И это касается любых товаров в большей или меньшей степени.
Это постоянная головная боль для всех, кто занимается закупками, снабжением, логистикой и, кстати, это и создает рабочие места для логистов, которые должны эти проблемы разруливать.
Есть ли тут в клубе кто-то, у которого при нескольких тысячах товаров в закупаемой номенклатуре все идет идеально в поставках???
Откликнитесь, мне будет интересно пообщаться
Можно получить допуск к информации по циклу производства поставщика (время, объемы), включая ритмы поставок сырья? Исходя из этого накапливать свои запасы и оправдывать превышение среднепринятых на время провала в поставках. Но это имеет смысл если цикл производства поставщика длиннее цикла продаж товара.
Вы знаете, Алексей, пробовала. К сожалению, у поставщиков часто расходится планируемый и реальный ритм поставок сырья, и они не могут спланировать кризис с сырьем заранее. Поэтому, даже подстраиваясь под них, не удается получить желаемых результатов, и провалы все равно случаются. Да и не все поставщики готовы открыть такую информацию…
Ритмичность поставок это серьезная проблема и каждый дистрибьютор обязательно сталкивается с ней. Как уже было сказано бороться с эти необходимо комплексно. Это и правильно заключенные договора с указанием времени заказа, изменения заказа, графиков поставок, штрафных санкций и т.п., это неснижаемый остаток продукции на складе ( правильно просчитанный и мин. необходимый) , это альтернативные поставщики и многое другое. Но, при этом, необходима определенная работа для поставщика, возможно стоит спланировать на годовой основе заказ и корректировать его ежемесячно, побывать на производстве и ознакомиться с методами работы поставщика и если необходимо что-нибудь подправить, то сесть вместе и отработать такую систему , в том числе и поставок сырья, которая удовлетворила бы все заинтересованные стороны,т.е. мне близка ситема вертикальной интеграции SCM. Она, как мне кажется, позволяет распространять наиболее эффетивные методы работы от более опытных к развивающимся структурам.
Нестабильность поставок к сожалению присутствует не только в России. Иностранные партнеры тоже этим грешат. Как верно заметили, все зависит от того кто в ком нуждается. В данном случае я бы провела анализ деятельности поставщиков и выделила наиболее перспективных по этому направлению. Затем, я бы постаралась наладить более тесные контакты со своими партнерами в этих компаниях, получить больше информации о их бизнесе и методах работы и главное выяснить с чем связана нестабильность. Следующий шаг — постановка проблемы, обсуждаение возможных вариантов и поиск совместного решения. Если у Вас есть статистика ваших продаж, вы знаете сезонность и тендеции, то в ваших силах сделать прогнозы закупок. Прогноз дело тонкое, есть свои плюсы и минусы. Плюсы в определенности для Вас и для Вашего поставщика. Минусы — нужен постоянный контроль за состоянием дел поставщика и ваших, нужно корректировать прогнозы, должен быть отлаженный механизм корректировки таких прогнозов. Как правило достаточно эффективны краткосрочные прогнозы, где-то до полугода, особенно в том бизнесе, где ярко выражен сезонный фактор. Другим плюсом прогнозов может служить получение спец цен.
Если после всех предпринятых шагов Вы придете к определенным договоренностям, то следующим шагом будет совместный контрль выполнения обязательств. Существует практика применения рейтинговых оценок. Несколько поставщиков, система рейтингов, уведомление поставщиков об их рейтингах, это срабатывает.
Большое спасибо, Екатерина, вот идею с рейтингом я еще не пробовала! Вдруг и правда поможет :))
И где бы еще взять этот отлаженный механизм корректировки прогнозов … :))
Привет Татьяна,
Механизм вам надо разработать самой совместно с каждым из поставщиков. Все зависит от сроков производства, поставки и времени реакции.
Уважаемая Екатерина,
К сожалению мониторинг поставщиков срабатывает только при работе с западными компаниями, либо с компаниями где присутствует западная структура менеджмента. Получить же какие — нибудь данные от поставщика из РФ возможно только если он ОЧЕНЬ заинтересован продать нам свой товар. Тут кстати непаханное поле для работы службы безопасноти которые могли бы мониторить поставщика своими «методами»
Действительно, Александр, иногда мне кажется, что поставщики делают все, чтобы только их товар нас не достиг, особенно самый нужный-дефицитный :)) Если серьезно — то проблема отсутствия «открытости» компаний очень мешает налаживанию системы работы с товарным запасом совместно с поставщиками!
Здравствуйте.
Я может малость не в тему, но как правило любые средства хороши при решении таких проблем.
У нас в городе есть производители колбасных изделий, как ни странно хорошего качества. Но вот работа их отдела логистики портит все их качество работы.
Мы пытались решить данную проблему различными способами, но увы ни как не могли справится. А товар довольно таки конкурентный.
Решили эту проблему всей работой компании (своей), мы просто поставили условия производителю (данного мысокомбината), что будем раскручивать другие бренды.
И взялись за осуществление данной идеи, через 2 месяца, мы отбросили данный мясокомбинат назад на 1 год развития. Спрос на их продукцию просто обвалился. После чего мы опять выдвинули свои условия по поставкам, теперь являемся самыми ценными оптовыми покупателями, данной продукцией.
Мало угрожать поставщикам договорами, мы стали действовать отдельно от них.
А также есть еще один момент. Может запросто быть так, что данный поставщик (темы) просто не считает Вашу компанию либо стабильной, либо просто не эффективной. И ему проше Вас кидать, чем помогать Вам расти на продуктовом рынке.
Начните развивать другие бренды,включите всю свою компанию (маркетинг, отдел продаж и дт.)
С Уважением
Артем
А можно просто наладить «хорошие» отношения с работниками предприятия. В России ведь живем, и будут Вас отгружать по первому требованию, и логистикой будет все в порядке.
PS. » В наше время с людьми надо помягше, а на вопросы смотреть ширше»
Полностью согласен с мнением о том, что необходимо наладить хорошие отношения как с самим поставщиком, так и с его исполнителями. К сожалению, ни supply chain management, ни разработка систем с «весом» поставщика пока на практике в России, к сожалению, малоприменима.
Постарайтесь выбрать двух-трех приоритетных поставщиков и наладьте с ними отношения таким образом, чтобы они смогли «прирасти» к Вашему предприятию и генерировали свое приозводство в первую очередь — к Вам.
Как Вам удастся это сделать — это уже другой вопрос и его решение зависит как от профессиональных, так и от человеческих качеств менеджера.
Представьте себе ситуацию.
Ваша-компания — покупатель. Либо для дальнейшей перепродажи, либо для производства — не суть. Одна из многих других покупателей для данного производителя.
Производитель изготавливает продукцию с общероссийским брендом. Т.е. у него сформирована определенная дилерская структура, определены приоритеты и перспективы развития.
Если продукция достаточно конкурентоспособная и пользуется стабильным и возрастающим (ну хотя бы не падающим) спросом, линейка широкая, постоянно появляются новинки, мы сталкиваемся с постоянным дефицитом позиций.
АВС-анализ, да и любой другой, даст информацию только об ассортименте продукции, который нужно поддерживать на складе. Ну, максимум, о количестве. Теперь что мы видим в нашей повседневной работе?
Позиции, которые раскрутили подразделения продаж и которые вдруг стали нужны, не найти днем с огнем у производителя.
И сколько среств не потрать на регионального менеджера поставщика, водя его по кабакам и ночным клубам (читай — библиотекам и театрам:)), он не в силах помочь, если производство намечено по данной позиции через месяц.
А позиции, которые продавались месяц назад и вдруг «ВСТАЛИ!», лежат на складе поставщика, потому что на них отдел закупа сделал переспективную заявку, и возможно, на несколько месяцев вперед.
Это повседневная и рутинная работа менеджера по управлению товарными запасами. За это он время от времени получает нагоняй от руководства. Конечно, с западными (или которые работают по западным станадартам) компаниями проще, но их не так много. и если рынок динамично развивается и относительно молод, таких там мало.
А уж если приходится работать с нашими старыми заводами, это караул.
И их тоже можно понять. Откуда они знают, что пойдет у наших продажников через год? а ведь и у них есть какие-то поставщики сырья, графики производства.
Выделение узкого списка поставщиков (суть АВС-анализ) не всегда возможно, т.к. выбирать не из кого.
Итог: оптимизация процессов закупа даст некоторый результат в краткосрочной переспективе. Для достижения большего результата надо либо сильнее обмениваться информацией, что не со всеми возможно, либо выстраивать холдинговую структуру поставщик-покупатель что тоже не всегда возможно, да и нужно. Дилерская структура на данный момент дает только преимущество в том, что ЭТО никто нигде кроме как у тебя не купит по таким ценам. Преимущество в наличии ассортимента она дает не всегда. Так что будет это лежать только на плечах закупа и управления ТЗ.
Уважаемая Татьяна,
работал с немецким поставщиком ДСП. Были те же проблемы. Решил после долгих препираний, путем получения плана производства. Долго не хотели его предоставлять, но после нескольких обоснованных претензий на крупные суммы они признались, что существует план модернизации оборудования, а также производственный план. Надеюсь, если Ваш поставщик является производителем товара, это поможет.
Уважаемая Татьяна,
А вы не пытались не бороться в одиночку, а подключить поставщика к решению проблем срыва поставок, предварительно показав ему на цифрах, сколько они персонально теряют в прибыли при таких срывах? Может они вообще не имеют представления о своих расходах? Увы, и с таким приходилось встречаться.
Пожалуйста, войдите или зарегистрируйтесь, чтобы комментировать.