Наверняка вам знакомо такое понятие, как эффект бутылочного горлышка. Речь пойдет не о пьянстве, в менеджменте это означает концентрация большого круга задач на одной позиции или на одном человеке. Итог, как правило, очевиден — снижение производительности, рост расков и тому подобное.
Недавно на складе одного из моих клиентов я наблюдал похожую ситуацию. Дело в том, что процесс сборки заказов выглядел следующим образом: один кладовщик, держа в руках пачку накладных на сборку заказов, раздавал команды грузчикам, коих было у него в подчинении около 15 человек. Приказы были в формате: принеси столько-то такого-то товара. Одни грузчики носили, другие стояли и ждали команды.
В результате вся работа по сборке заказов держалась на одном человеке. Эффект от такой организации труда вполне ожидаем:
- Снижение производительности;
- Сильная зависимость от одного человека (может заболеть, уволиться, зазведиться);
- Неэффективное управление — желательно, чтобы в подчинении у сотрудника находилось не более 10 человек, а если требуется постоянное оперативное руководство ими, то 3-4;
В реальности, данные хронометража и анализ данных о численности сотрудников и выработке склада показали следующее:
- Средняя производительность на сборке заказов была примерно в 2 раза ниже нормы для неавтоматизированных складов;
- Пиковая производительность по данным хронометража была в 3-4 раза больше средней;
Иными словами, есть резерв роста производительности, а как следствие — сокращения фонда оплаты труды до 3-4 раз по отдельным категориям работников склада.
Каким же образом можно освоить этот резерв роста?
Как нетрудно догадаться, для этого нужно устранить эффект бутылочного горлышка. Решается это делегированием задач и полномочий подчиненным.
Делегируются задачи в 4 простых шага:
- Находим любое действие, которое делается регулярно и, как правило по одному и тому же сценарию, к примеру — та же сборка заказов из нашего примера;
- Составляем подробную инструкцию по томуе, как это делать;
- Передаем действие подчиненному вместе с инструкцией;
- Устанавливаем контрольные точки качества исполнения задачи;
В приведенном примере следует нескольким грузчикам (выбрав наиболее толковых) полностью передать процесс сборки заказов от начала и до конца. Естественно делать это нужно не сразу, а для начала, как я уже говорил, опробовать на нескольких наиболее толковых сотрудниках.
В конечном итоге можно будет распараллелить сборку заказов, что позволить сильно увеличить производительность труда.
Следующим этапом нужно будет добиться уравновешивания нагрузки на склад. Но об этом я уже писал в одной из предыдущих статей.
Пожалуйста, войдите или зарегистрируйтесь, чтобы комментировать.