Уважаемые коллеги! Хотелось бы получить от вас видение вот такой проблемы:
Есть предприятие оптовой торговли. Ассортимент товаров 6-8 тыс. наименований. Продукты питания, алкоголь. Клиентов-заказчиков (розничные магазины, оптовые базы, киоски), где то 450. Клиенты расположены в городе 600 тыс. жителей, и в близ лежащих городах. Есть парк автомобилей выполняющих развозку заказов. Как провести идентификацию важности клиентов? Как отслеживать эту важность? Условия работы меняются клиенты приходят и уходят, меняется ассортимент товаров, меняется конкурентная среда и т.д. Под важностью клиента понимаю его значимость для предприятия по объемам поставок, суммам поставок. Соответственно важности клиента и формируется методика доставок, приоритетность доставок и т.д. У меня есть как бы и свое решение, но учитывая что общение в клубе дает много интересных, неожиданных решений хотелось бы узнать — кто нибудь занимался этим вопросом? Еще, как строить договорные отношения с клиентами, устанавливать ли для них особый режим доставки (приоритетность, сжатые сроки доставки) или строить отношения с клиентами на основе один как все и все как один?
Буду благодарен за любые предложения, любые замечания, особенно критические!
Всех благ!
#Практика #Закупки_и_снабжение
Доброго времени суток коллега
Может всё же пойти по стандартному, классическому пути
1.Проведите АВС анализ ваших обожаемых клиентов,выдели из этой массы наиболее обожаемых, т.е. тех кто приносит вам больше всего прибыли кажется 80%.
исходя из этого планируйте график развозок, всегда к какому ни будь монстрическому клиенту можно прицепить пару мелких которые будут на маршруте.
2.ВВедите понятие минимальная отгрузка, к примеру объём груза принимаемый к перевозке не должен быть меньше 600 американских рублей., всё что ниже самовывоз.
ну и естественно маршрутизация и диспетчеризация,
разбиваете окучиваеммый регион по районам, и грузите клиентов находящихся в этом районе.
Можно к стате заключить соглашение с вашими крупными клиентами о определённых днях поставок, а если им позволяют складские площади отгрузить сразу месячный запас и забыть о них на месяц.Тем самым высвободив складские площади и имея люфт на одного клиента меньше.
В точку Андрей. Согласен с п.1 — все это делается. п2. также рассматривается в перспективе. Про месячный запас несколько сложнее: тогровля продуктами питания характерна высокой оборачиваемостью, не способностью принимать большие поставки, низкой наценкой (конкуренция в области продаж продуктов питания наверное самая плотная), поэтому месячное кредитование это круто для продуктов питания. Выделение клиентов группы А представляется мне правильной на тактическую перспективу. А вот подход к клиентам по принципу: к одному как ко всем, представляется мне более перспективным в долгосрочном плане , но и более затратным. Это можно пояснить следующим -почему то часто упоминают АВС анализ (или правило Паретто), но забывают, что тот же Паретто упоминал, что если вы выделите например 20% товаров дающих вам прибыли на 80% и при этом откажетесь от остальных 80% товаров дающих 20% прибыли , то через некоторое время выбранная группа товаров опять будет подчиняться правилу и так до бесконечности — получается в конечном итоге вырубая траву и кусты в лесу (чтобы иметь больше леса) мы в конечном итоге лишимся и самого леса. Вот я и спрашиваю есть ли такая информация, подтверждается ли она? Нужно ли подходить к клиентам на равной основе и заложить перспективу или нужно рубить быстрее денег? Кто нибудь оценивал эти подходы?
Всех благ!
Алексей!.
Я пользуюсь именно такой схемой, лучше один большой, стабильный, любимый (а это определяется объёмом отгрузки) чем 3 маленьких. это аксиома, и вопрос за кого в случаи каких либо проблем оторвут голову за монстра который является корпоративным клиентом или за ЧП который берёт в день по чайной ложке склоняется не в пользу ЧП?
а и со стороны трудозатрат легче собрать и доставить одного большого чем 5 маленьких,
Согласен что продукты питания высокооборачиваемый товар и с определённым сроком реализации, но я так понял что помимо продуктов у вас есть и другие товарные группы которые не ограниченны временными рамками хранения и реализации.
а что касается кредитования и заморозки денег то как и во всех случаях логистики, нужно считать….
Может потеряв на товарном кредите и заморозке ДС вы тем самым значительно сэкономите на затратах связанных с физическим движением товара(аренда скл. площадей, транспортные расходы, ЗП оперативного персонала вашего отдела логистики)
Так что повторюсь Алексей, надо считать и выбрать самый лучший Вариант.
Наверное в современных условиях работы иного и не дано. Именно приоритет делается в пользу координальных заказчиков. Хотя я был свидетелем, когда фирма концентрировалась на 2-3 клиентах, а мелочевку игнорировала и в один прекрасный момент мелочевка свалила к другим поставщикам,а эта фирма стала очень сильно зависима от капризов этих «лучших» клиентов. Получается шаг влево, шаг вправо и нет фирмы. Большое количество клиентов делает будущее фирмы более устойчивым! Боюсь, что чистая математика может завести в тупик.
Сдаётся мне Алексей что вы не любите математику:)
я давно перестал верить словам, тем более с уст продавца, лучшие друзья логиста это факты и цифры
Это моё мнение и я имею на это полное коституционное право так как у нас свободная страна:):):)
И по Вашей проблеме я то же воспользуюсь конституционным правом на свободу мысли и взглядов.
У Вас огромный опт, вы заточенны на большие объёмы,отгружаете фурами, и представь когда придёт клиент за 1 коробкой масла,1 ящиком пива и мешком сахара, КУДА ВЫ ЕГО ПОШЛЁТЕ?……..Пральна, в конец очереди, на худой конец к хомячкам что бы больше не преставал со своей мелочью
либо выделите специальный, более менее спокойный день на отгрузку товара мелким коробейникам,…. но честно говоря лучше послать, так как обычно такие клиенты очень дотошны, и пока вы будете с ним возится 3 жирных клиента упарятся в очереди, развернутся и уйдут.
не зря в крупных компаниях топ салес занимается крупным клиентом а мелоч обслуживают девочки операционистки.
повторюсь ЭТО МОЁ МНЕНИЕ!!!
Классно!!! Мы начинаем спорить — а это прямой путь к прогрессу. Математику я тоже люблю и ЛЮБЛЮ с большой буквы, т.к. сам экономист и свято верю в математические инструменты. Все, что ты описал воспользовашись своим конституционным правом мне очень нравиться. Да приоритетность гигантам, мелочь в конец очереди. Только вернусь опять на круги своя. Андрей, тебе (ничего, что на ты? думаю это нормальная форма работы) приходилось читать, как IBM потеряла огромную долю рынка ИМЕННО игнорируя мелочь с ее крохотными потребностями? Те же Apple, Makintosh? за счет этой мелочи и построили свою философию. Засунули сначала палец в …, затем кулак и обороты IBM упали в разы — прямой пример 1-ого следствия правила Паретто (см. ранее) Может я не правильно сформулировал проблему? Речь идет не о постановки в очередь клиентов (тут все понятно), а о философии обслуживания — как подходить ко всем одинаково или старшего сына любить чуть больше?!
Всех благ!
Алексей приветствую !
вооо.теперь понятна проблема, если посмотреть начало нашей беседы то ты определил как вопрос приорететность клиентов при распределении ресурсов.
Конечно мы должны и обязанны любить наших уважаеммых клиентов только ради того, что они приносят нам деньги,
тогда что бы удовлетворить весь спрос, необходимо ввести привязки к дням недели, к примеру, жирные отгружаются по понедельникам, средам, пятницам, средненькие по вторникам и четвергам, ну а совсем дохленькие прицепляются баластом к монстрам и середникам,и идут после этих самых монстров так как смотри выше я написал виденье проблемы когда в одной очереди стоят крупные и мелкие клиенты.
щас пороюсь в своих электронных конспектах может чего найду по распределению ресурсов в сбытовой логистике…..
электронка есть?
Вот это мне уже больше нравится. Похоже, что привязка к определенным дням недели это несколько лучший вариант. Только вот смотрю статистику наших отгрузок крупным клиентам и не пойму, почему их лихорадит, то нормальные отгрузки, то вдруг внеплановые заявки. То ли торговых агентов нужно строить в нужном русле? Или изначально философия поставок была через пень колоду и они (клиенты) привыкли к бардаку?!
МоЙ e-mail открыт в личных данных. А аськи пока нет.
Благодарю Андрей за активное участие в обсуждении моей проблемы. В этом тоже некоторый кайф есть Луну с обратной стороны!!!
Всех благ!
Хех Алексей
Все проблемы с лихорадкой растут с Отдела продаж.
(прошу не путать лихорадку с гибкостью работы отдела)
Продавцов не только нужно а крайне необходимо строить по стойке смирно (как в прочем и перевозчиков),и прежде чем назначить внеплановую отгрузку продавец должен согласовать эту возможность с тобой как с руководителем отдела.
з.ы.Копаюсь в конспектах.пока ничего не нашёл:(
Будет очень полезно разработать различные уровни логистического сервиса для разных клиентов.
Пара стратегических выкладок:
При планировании отгрузок необходимо учитывать следующие аспекты:
· технические возможности покупателей при приемке заказа;
· требования покупателей по обслуживанию;
· требования к выполнению заказа;
· требования к поставке.
Логистическая координация склада со службой продаж состоит в следующем:
· совместная подготовка политики обслуживания клиентов;
· разработка стандарта услуг, обеспечивающего гибкую дифференцированную систему обслуживания потребителей;
· анализ потребителей с целью определения приоритетов при их обслуживании.
Извиняюсь, более подробно рассказать времени нет.
Добрый день, вечер и т.д.
Согласен с Андреем Кузовлевым, особенно с п.2.
Да, именно минимальная поставка (The minimal delivery) является основным критерием. Все заказы, превышающие минимум, имеют равные права – это вопрос принципиальный. Во всяком случае, для меня. Написал и полез в свои записи; в первой дюжине приоритетных задач вопрос к маркетингу по определению критериев важности клиентов. И самое интересное, что ни в одной конторе данная система так и не заработала, не смотря на то, что даже предпринимались попытки полностью автоматизировать, учитывая кредитную историю клиента. Забросил это дело года 2 тому назад.
Бюджетирование, максимально полный учет затрат, точный расчет минимального заказа. Все что дает хоть 1 рубль прибавочной стоимости (по К. Марксу) — имеет право на существование — необходимо доставить.
К вопросу Алексея Фоменко «Как провести идентификацию важности клиентов?» необходимо добавить «Для чего?».
Если не хватает своих транспортных ресурсов, то их необходимо привлечь дополнительно со стороны. Минимальная поставка рассчитывается с учетом тарифов привлекаемых средств.
Если не хватает запасов, то естественно — те клиенты, от которых меньше г… (затрат) в приоритете. Но это личное мнение. Здесь главенствует т.н. «Теория управляемого дефицита». А это уже прерогатива маркетинга в определении ценовой политики и т.д. Короче, слишком тонкая материя, чтоб в нее с цифрами лезть.
В 98 году наблюдал такую картину: в одной компании два манагера били друг другу лицо, из-за того, что один забрал весь товар; а в это же время в другой компании возили по половине мин. заказа, чтобы не потерять рынок. Результат: и та и другая компании сейчас страдают от дефицита покупателей. :)
В сухом остатке: все что больше – обязательно доставить, и все равны (ну кто-то равнее остальных, но это сугубо субъективно и никто об этом не должен догадываться, желательно даже сам); все что меньше – однозначно за бортом (можно конечно и закинуть, но только с письменного согласия руководства, дабы неповадно было).
С уважением, Владислав.
Добрый день коллеги!
На самом деле системный подход описывает это все достаточно ясно. Есть ситема логистики, она интегрирована в систему предприятия. Само качество системы логистики зависит от качества (безусловно и количества) входных потоков. Чтобы выдавать выходящие из системы потоки на стабильно высоком уровне логистика должна оперативно и гибко реагировать на качество входящих потоков. А качество входящих потоков оставляет желать лучшего, более того системы, которые формируют входящие потоки в логистику (тот же пресловутый отдел продаж) очень любят свалить свои огрехи в эту непонятную черную дыру — логистику. Прихожу к некоторому пониманию, что (в моем случае -оптовой компании торговли продуктами питания) логистика должна начинаться с манагеров по продажам. Деление по функциональному признаку (отдел продаж, отдел логистики)- ошибочен, хотя бы по причине того, что критерии оценки деятельности этих служб разные. Например продажники ориентированы на увеличение охвата рынка, на увеличение объемов сбыта и их з/п четко привязана к такой системе. Трудно заставить отдел продаж выполнять условия кратности поставок, минимального заказа и т.д. если шеф продажников завязан на выполнение плана по продажам (понятно можно притащить еще пол-сотни клинтов с мизерными заявками, а потом свалить на логистику — не доставили. Что себестоимость доставки зашкаливает по этим заявкам это продажников не интересует: оптимизируй говорят!) На лицо ПРОБЛЕМА организационного характера. Координационный механизм работает плохо, по той же причине — не взаимосвязанные критерии оценки деятельности (иначе отсутствие системности — вектора усилий у продажников и логистов разные). Порой может доходить до абсурда, кто окажется красноречивее перед вышестоящим начальством, то и прав.Вот и возникает задача — приоритетности клиентов: для продажников она одна, для логистов другая. Решение вижу в правильной постановки цели, а уж функции выполняемые продажниками и логистами должны быть в обеспечение этой цели (целей). Более того кажется мне, что механизм координации слишком становится громоздким и нужно сделать упор на структурно- организационные моменты.
Всем всех благ!
Ваш пример с IBM скорее исключение, чем правило. Невозможно предугадать кто из очень многочисленных мелких клиентов группы C загнется через неделю, кто будет функционировать стабильно, а кто вдруг станет монстром. Именно поэтому старшего сына нужно любить чуть больше. Но и не стоит бросаться в крайности и отметать всех остальных, появится опасность чрезмерной зависимости от нескольких крупных клиентов и неоткуда станет браться новым клиентам категории А. Просто для каждой категории необходимы свои отдельные стандарты обслуживания, которые строятся на принципе:
Клиенты категории А — всегда правы (т.е. удовлетворение всех прихотей)
Клиенты категории В — обычно правы (т.е. удовлетворение особых прихотей в зависимости от ситуации (объема заказа, перспективности перевода клиента в категорию А и т.п.))
Клиенты категории С — обычно не правы (т.е. стандартное предложение без вариантов, но и без грубости)
Еще в АВС анализе клиентов есть категория D (dead) — мертвые клиенты — всегда не правы. Но это уже к логистике отношения не имеет, а служит для тренировки продавцов-стажеров.
ПРОСТО ВЫСШИЙ СОРТ!!!
Спасибо огромное Игорь
Распечатаю и повешу в отделе продаж….
Я бы добавил ещё и категорию «Г» — Сами додумайтесь кого из клиентов в эту группу отнести.
Андрей в категорию «Г» можно не только клиентов занести , но и тех, кто служит перевалочным звеном о клиента в процесс логистики. Зачастую именно эти люди делают (или формируют) из клиентов такую категорию, порой даже до «Очень Г».
Алексей, а они по умолчанию в группе «Г» идут,
Где вы видили нормального(хотя я видел 2 раза)продавца?
Ну тут уж я промолчу. Действительно, нормальность для них из области запредельного !
Мужики, а сами Вы белые и пушистые?:-)
Вот так и рвётся логиситическая цепочка, когда я хороший, а все контрагенты не очень.
Добрый день Александр! Я ни в коем случае (думаю, что и Андрей Кузовлев тоже) не хотел сказать, что ненормальность это плохо (или отсутствие пушистости)!!!!!!!! Я что то не припомню, а есть ли они критерии человеческой нормальности!7!7!7!7 Речь идет о том, что профессия продажника предполагает некоторого рода сумасшествие. А система з/п это сумасшествие закрепляет. Часть руководителей придерживаются мнения, что нужно продажников ориентировать на постоянное давление и шевелить вечно больную проблемами логистику (чтоб не спала!). Продажник ориентирован сугубо на объемы продаж …. Что то мы эту проблему похоже уже обсуждали?!
Да ну их!!!!!!! Сегодня же пятница, пойду попью пивка!!!
Всем всех благ!
Не знаю, Алексей.
Лично для меня лучше, когда объемы большие — доставка дешевле. Хуже, когда продавец не смотрит, что у него есть под носом и хочет ещё такого же товара (якобы нового), за азпасами следить не хочет -Вот это Беда!!!
А пивка всегда можно попить в свободное от «безделья» время!!!
Пожалуйста, войдите или зарегистрируйтесь, чтобы комментировать.