Страховой запас

Добрый день. На мой взгляд, сама методика идентичная. Разные только исходные данные. Если при расчете запаса готовой продукции мы берем в расчет Среднедневное потребление готовой продукции и оперируем им при дальнейших расчетах, то при комплектующих бере потребление комплектующих. Хотя если посмотреть глубже, можно пересмотреть и другие исходные данные.

Скажите, пожайлуста, какую методику расчета страхового запаса вы используете у себя в организации? Заранее спасибо.

на аське отвечу. 551206

Не могли бы вы дать приблизительную методику (или подходы) расчета страхового запаса здесь, в форуме?
P.S.ISQ у меня на работе не установлена.
Заранее спасибо.

Не могли бы вы дать приблизительную методику (или подходы) расчета страхового запаса здесь, в форуме?
P.S.ISQ у меня на работе не установлена.
Заранее спасибо.

Здравствуйте Вера.
Предлагаю свои рассуждения по Вашему вопросу.
Если за 10 дней Вы продали 100 упаковок, то в среднем в день продается 10.
Но на практике, в конкретный день, количество проданных упаковок будет отклоняться от этой средней величины.
Чтобы горонтировать наличие упаковок для продажи (застраховаться от дифицита) необходимо содержать страховой запас упаковок, причем чем он больше, тем меньше вероятность возникновения дифицита.
Можно выделить две методики его (величины страхового запаса) определения
1. Представив продажу товара как простейший поток воспользоваться формулой Пуасона. Я думаю Вы ее без труда найдете в любой литературе по теории вероятностей.
2. Наработать статистический материал и графически определить его.
Буду рад, если оказался полезен.
С уважением.
Сергей

Скажите, пожайлуста, какую методику расчета страхового запаса вы используете у себя в организации? Заранее спасибо.

Приветствую Вера.
Для начала необходимо определиться к какой сфере деятельности относится Ваш бизнес, если Вы производственная компания то подход может быть один, если компания занимающееся торгово-посреднечискими услугами то подход другой.
Общим остается методология, а она приблизительно такова
1. Необходимо определить являтся спрос на товар прогнозируемой велечиной или нет, к примеру ХYZ +ABC анализ, последний поможет определить а нужен ли запас, ведь проблема стоимости хранения товара то же актуальна.
2. Если спрос на товар прогнозируем, то можно определить подверженность этого спроса сезонности, по времени года, по погоде, по дню недели.
3. Определив сезонную компоненту, и имея некотрую модель, можно расчитать неоюходимый и главное целесообразный размер страхового запаса.
С УВажением
Д.Остроушко
PS. Изложенный алгоритм, вполне можно реализовать в старом, добром Excel

Вера, посмотрите раздел «Публикации», в конце его откройте архив публикаций и далее, напр. «Логистика управления запасами или знаем ли мы формулу Уилсона.» М.б. это Вам немного поможет.

Уважаемые коллеги!
Помогите, пожалуйста, с формулой страхового запаса для неопределенности объема продаж и функционального цикла.
Есть формула у Бауэрсокса,только в ней что-то есть странное, размерность вроде не та… Вобщем когда я попросила прокомментировать формулу Демину И.П. (специалист по производственной логистике, запасам и т.д.)она отказалась, сказав, что формула неправильная, так считать нельзя, а нужно самому придумать по статистике и т.д.
М.б. кто-то использует эту формулу или другую формулу/модель для рассчета страхового запаса.
Придумать самой формулу-не вопрос, но хотелось бы иметь вероятностный вариант:при таком СЗ — вероятность дефицита — 30%, при другом 95%

Всем добрый день!
Хотелось бы получить ответ вот на какой вопрос: отличается ли методика расчета страховых запасов для готовой продукции и для комплектующих?

Отличие только в нормативных параметрах. Сама формула может быть идентичной (зависит от формулы:-))
Роман

Вначале надо четко осознать смысл самого понятия «страховой запас».
Я его понимаю так.
Величина запаса товара на хранении, позволяющая покрыть риск неудовлетворения спроса клиента. Обычно выражается в днях продаж.

В свою очередь риск неудовлетворения спроса может проистекать из разных причин.
Наиболее частые:
Срыв или задержка планируемой поставки.
Нестабильный спрос с большим разбросом.

Методики расчета страхового запаса во-первых индивидуальны для каждой фирмы (так как риски разные), а во-вторых, могут варьироваться в зависимости от разновидности товара (так как и товары разные).

Какую методику применять — по Пуассону, Брокгаузу или по зравому смыслу — это абсолютно фиолетово.
Лишь бы риск был минимизирован.

Еще замечу, что (как было в моей практике) иногда риск полностью устранить не удается в силу специфики товара. Спрос бывает настолько нестабилен во времени, что если на эти товары расчитать страховой запас, то выяснится, что для устранения риска нужно покрыть крышей гектаров 5 земли, объявить эту территорию складом и заполнить этот склад крайне рискованным ассортиментом.
В этом случае задача — объяснить руководству, что цена таких «страховых запасов» превышает коммерческий эффект от их продажи, а также перевести стрелки на отдел продаж, чтобы он добивался стабильных и устойчивых продаж таких товаров.
Либо — выкинуть такие товары из ассортимента.

Вначале надо четко осознать смысл самого понятия «страховой запас».
Я его понимаю так.
Величина запаса товара на хранении, позволяющая покрыть риск неудовлетворения спроса клиента. Обычно выражается в днях продаж.

В свою очередь риск неудовлетворения спроса может проистекать из разных причин.
Наиболее частые:
Срыв или задержка планируемой поставки.
Нестабильный спрос с большим разбросом.

Методики расчета страхового запаса во-первых индивидуальны для каждой фирмы (так как риски разные), а во-вторых, могут варьироваться в зависимости от разновидности товара (так как и товары разные).

Какую методику применять — по Пуассону, Брокгаузу или по зравому смыслу — это абсолютно фиолетово.
Лишь бы риск был минимизирован.

Еще замечу, что (как было в моей практике) иногда риск полностью устранить не удается в силу специфики товара. Спрос бывает настолько нестабилен во времени, что если на эти товары расчитать страховой запас, то выяснится, что для устранения риска нужно покрыть крышей гектаров 5 земли, объявить эту территорию складом и заполнить этот склад крайне рискованным ассортиментом.
В этом случае задача — объяснить руководству, что цена таких «страховых запасов» превышает коммерческий эффект от их продажи, а также перевести стрелки на отдел продаж, чтобы он добивался стабильных и устойчивых продаж таких товаров.
Либо — выкинуть такие товары из ассортимента.

Здравствуйте, Андрей!

Вы абсолютно правы, когда пишете о причинах использования страхового запаса.

А вот по поводу минимизации риска я не согласен. Минимум риска — это 0, такой уровень очень редко достижим даже теоретически.

Задача, все-таки, ставится по-другому: найти оптимальное соотношение уровня риска и издержек, обеспечивающих этот уровень.

Когда Вы пишете о 5-и гектарах склада, по-видимому, Вы неявно предполагаете какой-то уровень сервиса для клиентов. При 2, 1, 1/2 Га склада уровень сервиса будет другим, но каким-то он все-таки будет, а вот где находится оптимум — это вопрос.
Вообще-то, эта задача из области теорвера и проблема не в «волшебной» формуле на все случаи жизни, а в корректной формулировке задачи.

С уважением,
Петр.

Когда Вы пишете о 5-и гектарах склада, по-видимому, Вы неявно предполагаете какой-то уровень сервиса для клиентов. При 2, 1, 1/2 Га склада уровень сервиса будет другим, но каким-то он все-таки будет, а вот где находится оптимум — это вопрос.
Вообще-то, эта задача из области теорвера и проблема не в «волшебной» формуле на все случаи жизни, а в корректной формулировке задачи.

С уважением,
Петр.

Я с Вами согласен.
Я рассмотрел вариант «100%-ный сервис любой ценой». И дошел в пределе до абсурда. Просто (как ни смешно кому-то), я в работе сталкивался с непониманием руководством этого абсурда. И с необходимостью объяснить руководству именно то, о чем говорите Вы.

В реальности, это, конечно, всегда компромисс. Между уровнем сервиса и его ценой.
Иногда даже так:
Между уровнем сервиса, его ценой и значимостью каждого клиента. То есть для одних — один сервис, для других - другой.

Я рассмотрел вариант «100%-ный сервис любой ценой». И дошел в пределе до абсурда. Просто (как ни смешно кому-то), я в работе сталкивался с непониманием руководством этого абсурда. И с необходимостью объяснить руководству именно то, о чем говорите Вы.

100 процентный сервис — это недостижимая мечта, к которой, однако, большинство руководителей стремятся и напрягают своих работников или на выполнение абсолютно всех пожеланий клиента (вплоть до полета на Луну), или на обеспечение 100-процентной сохранности товара, или на абсолютное отсутствие брака на производстве и т.д. и т.п. Тем не менее на все на это распространяется тот же самый принцип 80/20. Начиная с некоторого момента, все усилия по дальнейшему повышению уровня сервиса начинают приносить несопоставимые с уровнем сервиса убытки (в случае,если затраты не восполняются клиентом), растущие в геометрической прогрессии. В конечном итоге, чтобы пройти оставшиеся до 100 процентов 5 процентов, требуются затраты, приближающиеся к бесконечности (асимптота на графике 80/20).

К сожалению так никто и не написал по существу первоначального вопроса…
У меня например возникает очень много трудностей с расчетами страховых запасов именно для материалов, которые используются в производстве готовой продукции..

Дело в том, что все формулы изначально предназначены для расчета запасов именно готовой продукции и ориентированы на покрытие колебаний в спросе.
Однако запасы материалов предназначены для обеспечения производства а не продаж и их величина основывается не на спросе, а на плане производства. Зачастую (в случае производства на склад) план производства лишь частично отражает рыночные тенденции. Все завязано на мощностях. Существуют периоды, когда продукция производится прозапас, для обечпечения пикового спроса в сезон.

Для материалов фактически нельзя применять такие показатели как уровень сревиса, среднедневное потребление… В производственном процессе нельзя анализировать исторические данные по уровню потребления материалов и т.д. и т.п.

Трудности добавляют различия между универсальными материалами и теми, которые используются для конкретной позиции..
Так, например, страховой запас по материалам, используемым для производства позиции Х и только для нее, будет необходим только на время запуска данной позиции в производство. Если Х выпускается лишь в течении 5-ти дней в месяц, то не имеет смысла держать на складе страховой запас по ее материалам на протяжении оставшихся 25 дней. Даже в случае экстренной необходимости подобного запаса не будет достаточно для запуска Х в производство.

Это лишь вкратце, наглядно показать, что сущность запасов готовой продукции и материалов для ее производства есть вещи различные….

Может кто-нть уже решал сходные задачи.. Было бы интересно узнать чужое мнение о этому вопросу…..

В реальности, это, конечно, всегда компромисс. Между уровнем сервиса и его ценой.
Иногда даже так:
Между уровнем сервиса, его ценой и значимостью каждого клиента. То есть для одних — один сервис, для других — другой.
[/quote]

Это не только в реальности, но и просто в учебниках на тему логистического обслуживания прописано: сущность маркетинга, ориентированного на потребителя, заключается в концентрации ресурсов на избранных ключевых покупателях.
(Конечно, не ключевых и не избранных тоже никто не отфутболит, но отношение предполагается другое).

Здравствуйте, Дмитрий,
(к сож не знаю как вставить вашу цитату…)
я занималась 2 года планированием и обеспечением производства материалами.
В принципе все довольно просто и зависит от средств, которыми вы располагаете. Я располагала только Excelем, но в такой программе как Парус, напр., есть огромный блок, решающий вопросы планирования производства, страхового запаса, момента пополнения запасов и т п и выдающий только сигналы: пора завозить!
Алгоритм в общем виде такой.
Исходные данные:
1) План реализации гот прод + вытекающий из него план производства (напр на год + помесячный)
2) Нормы расхода материалов
3) Информация об особенностях типа напр цветовой (конфекционной) карты или что еще может быть (Напр по нормам расхода материалов на изделие А требуется 10 деревянных реек, но если изд А производится из ясеня, то рейки должны быть из березы, а если из дуба, то рейки из сосны)… Надеюсь, что объяснила…
4) Информация о поставщиках и материалах для производства: что, где, сколько, в какие сроки, когда платить. Тут могут быть варианты, смотря как у вас поставлено снабжение.  Вар1: снабжение делает все заказы на планируемый период и спускает вам это как данность. Тогда вам остается только состыковать ожидаемые поставки с планом производства и выявить дыры. Вар2 идеальный: план поставок (кол-во и периодичность) делается вами на основании плана производства и спускается в снабжение. Вот тут и наступает момент принятия решения о страховом запасе и точке заказа. Они зависят от: графика и объемов выпуска вашего производства; возможного срока и объема поставки с момента заказа; характера материалов (универсальные или уникальные). Понятно, что если срок поставки с момента заказа 1 мес, то для универсальных материалов страховой запас составляет 1 мес работы производства + 1-2 нед на случаи срыва поставки, а уникальные материалы необходимо планировать и заказывать к моменту запуска в производство и только на запускаемую партию. И чем больше срок поставки, тем больше риск в условиях неопределенного спроса. У нас в силу специфики деятельности приходится завозить на склад ткани (у которых срок поставки с момента заказа 2 мес и мин партия от 300 м в одном цвете) только на основании плана реализации (т е не имея на руках контрактов на поставку готовой продукции). Конечно, бывают зависоны.
Что касается универсальных и уникальных материалов. Конечно, их необходимо разделить и применять к ним разный подход. У нас поставлено так: универсальные материалы поставляются на производство в конце месяца на следующий месяц ( с учетом, разумеется, сроков кот. могут обеспечить поставщики и скорректированных планов производства); уникальные материалы с большим сроком поставки (более 1 мес) заказываются в начале сезона и завозятся к планируемому моменту запуска, с маленьким сроком поставки заранее не заказываются и закупаются к фактическому моменту запуска.
Вот и все. И конечно, в идеале все планы должны периодически корректироваться и должны постоянно поддерживаться контакты с поставщиками для соответствующей корректировки поставок.
Могу скинуть образцы расчетных файлов Excel.
Если что-то интересует подробнее - спрашивайте.

Ирина, добрый день,
а что если здесь выложить файлы?
Многим было бы очень интересно!

с уважением,
Дмитрий

ОК, приведу в удобочитаемый вид и выложу до конца этой недели. Просто в чужих таблицах без комментариев не разберешься.

Здравствуйте Ирина,

Спасибо за Ваш ответ.. К сожалению последнеее время не было возможности посещать форум..

Однако мне кажется что Вы слишком просто отзываетесь о вопросах формирования запасов материалов. В сущности, Вы охаректиризовали процесс определения потребности в материалах. И здесь особых вопросов не возникает. Но на практике (по крйней мере мне) приходится планировать именно величину запасов материалов. Сколько именно в каждый конкретный момент времени…

И хочу сказать откровенно, что если бы я держал полуторамесчный запас по материалам у которых срок поставки 1 мес., то мы бы засыпались этими материалами выше головы и наверное давно бы уже пошли по миру :)
Заказы на такие материалы мы раздаем таким образом, что бы получать материалы в размере максимум недельной потребности.. при этом каждую неделю (а может даже еще меньше и чаще)… Либо второй вариант — если минимальная партия очень велика, то материалы должны поступить точно тогда, когда возникает потребность..
Если Поставщик подводит (что у нас очень редко), то мы об этом узнаем не в последний день испонения Заказа :) а значит имеем время на то что бы отреагировать…
Работа с поставщиками довольно динамичная, и всегда есть согласованный график поставок на определенную перспективу..

Тут возникают другие вопросы, с которыми Вы так же наверное сталкивались. А что если  к моменту поступления каких-либо универсальных материалов, которые везутся к запуску в производство, планы этого самого производства уже изменились? И каких-нибудь кружевных тесемочек Вам уже необходимо на сотни метров больше? Что тогда, держать эту тесемочку в виде страхового запаса или пошить на н-цать платьев меньше? Или что еще хуже — срочно везти самолетом очередную огромную партию тесемочек ради того, что бы всетаки выполнить план производства?
Или другой вопрос, задержки при транспортировке.. Есть ли у Вас точная информация на сколько может задержаться поставка?.. А что если той самой недели-двух не хватит?

В принципе, в ручном режиме все это можно отслеживать, однако когда ассортимент материалов велик, хотелось бы этот процесс автоматизировать… И тут самое трудное.. Готовых формул или методик нет.. Я нигде не встречал формулы расчета страхового запаса по материалам.. Вот и приходится изобретать по сути велосипед…

Хотелось бы улышать Ваши комментарии :)…

Я в структуре логистики совсем недавно.
и страховой запас для меня очень большая и актуальная проблема. Компания в которой работаю дистребьютор, притом десятка поставщиков 3000 наименований + условия поставщиков + достака + поддержка ассортимента + расчет запаса + не стабильнось рынка, и так до бесконечности.
Как мне поступать, как за короткие сроки оптимизировать процесс работы…
если у кого есть примерный опыт работы в подобной структуре буду очень признательна за совет