Наверно я чего-то не понимаю, или еще не узнал до конца.. Подскажите — «вплетение фоновых» задач означает что комплектовщик пришел собирать заказ в зону Х к какому-то конкретному месту, при этом если в системе существует актуальная задача инвентаризации/уплотнения/подпитки какого-то места в этой же зоне — комплектовщик заказа должен ее выполнить после отборки текущей позиции? Если так — то удлинится расчетное время операции, и это (наверно) не совсем верно.
Ведь зачем-то есть очереди заданий, есть «глобальный» приоритет типов задач — например для штабелера: пополнение мест комплектации-доставка полных паллет в зону отгрузки-расстановка паллет из зоны приема, плюс есть конкретный приоритет у каждого задания — если надо срочно что-то сделать — можно «повысить» приоритет заявки или элементарного задания.
Либо имелось ввиду что когда у комплектовщика кончились задания на отбор, то он не сидит и «курит», а выполняет другие задания — подпитка/уплотнение/инвентаризация? При этом при появлении своего «родного» задания на комплектацию возвращается к нему. Другими словами — повышение КПД сотрудника при дискретном поступлении задач.
Просто у нас на складах задание на пополнение комплектации доступно только штабелерам, и имеет высший приоритет среди других. Нет пополнений — штабелер расставляет приход или вывозит монопаллеты. Переводить водителя на 20 минут в комплектовщики — сложный вопрос. Ячейки пополняются с верхних ярусов — комплектовщик не может переключиться на такое задание. Задания на комплектацию создаются в системе волнами, и простоев в ожидании внутри волны нет вовсе. Да и между волнами практически нет — операторы успевают запускать в системе следующую волну пока предыдущая «в работе» у комплектовщиков. Инвентаризациями занимается менеджер по претензионной работе, не отвлекая других работников, сверяясь при этом с системой и проводя «оперативно-розыскные мероприятия».
Либо есть еще какие-либо варианты — прокомментируйте, пожалуйста, ведь задача эффективной работы не имеет конечного решения — всегда хочется улучшить процессы :)

Как у нас….

Есть ячейки комплектации, к которой привязан артикул. Отгрузка (оборот) артикула осуществляется через эту ячейку. У привязки есть параметр «Максимальное количество», «Порог пополнения».

Есть ячейки комплектации, привязанные к конкретному складскому участку, а участок привязан к складской группе.

Есть свободные ячейки комплектации, непривязанные ни к одной складской группе (общие)

Есть три типа пополнения

- автоматическое – когда запаса товара в ячейке не хватает для выполнения активированных заказов.  

- предварительное – когда пополняются ячейки с привязкой до максимальной вместимости. Пополнение кратно ящикам. Если в ячейке есть неполный ящик – то система забирает россыпь. При этом есть возможность выбора % занятости ячейки – пополнять, если остаток ниже указанного %. Также ставится предельное количество формируемых заданий.

- пороговое – когда остаток в «привязанной» ячейке меньше указанного порога, но стараемся этим вариантом не пользоваться.

Итого. Днем выполняем пополнение по второму варианту, заполняя «привязанные» ячейки до максимума варьируя % заполненности. Ночью (дистрибуция) система сама генерирует необходимые пополнения по первому варианту, если дневного пополнения не хватило. Плюс для второго варианта используем административный расчет ячеек – количество товара в комплектации должно быть на 10-15% больше средне-пиковой суточной отгрузки.
Паллета-донор выбирается по FIFO, при равных датах прихода – с минимальным остатком.

Кроме этого днем используем компрессирование мест – маленькие остатки добавляем к остатку в комплектации, либо «склеиваем» маленькие остатки в хранении.

При обработке возвратов и малочисленных приходов используем «Дополнение» — когда товар размещается к остатку в зоне комплектации.

Работа с товаром, по которому ведется партионный учет и учет сроков годности, вносит свои коррективы, и требует строго соблюдения совместимости дат и партий.

Зачастую дистрибуция, это «резиновый» склад, персонал которого накопил опыт «тетриса» и работает как может… Попытки улучшения работы отдельных сотрудников и общей концепции управления остатками ими (попытками) так и остаются…
Поштучная отборка с «разрывом» упаковочной тары, сопровождаемая изменением значительно артикульной базой, не может быть символом порядка и чистоты,но к ним надо стремиться…
Опять же по существу вопроса — обещали больший сервис меньшим количеством персонала.. Оптимизация персонала при использовании WMS — это отдельная «песня»… и не всегда персонала становится меньшею Но если Вы получили экономическую выгоду — то какая Вам разница сколько у них людей? Та пусть хоть «сто китайцев» — главное это выполнение своих обязательств. Причем совместное….
30% в системе, остальное по старинке… Логистический оператор сам выбирает, как ему, учитывая требования Клиента,управлять ассортиментом. Если это «китай» без штрихкода с постоянным изменением структуры упаковки (то, чего строгая WMS не любит), то таким ассортиментом можно управлять и «в общем остатке», формируя суммарные плюсо-минусовые документы….
Если регулярно срываются отгрузки — то обязательно понимать причины, и эту самую «регулярность»… Если отгрузка срывается каждый день/через день без каких-либо видимых причин — тогда есть о чем говорить… А если отгрузка периодически срывается в дни когда дистрибуционная компания заваливает склад приходами вне расписания, увеличивает число заказов сверх оговоренного, не передает вовремя сами заявки, и не принимает собранный товар согласно расписания, создавая искусственную очередь из незагруженных машин — тогда надо концептуально «лечить» обоих…
Мы обслуживаем дистрибуцию с использованием WMS. Все необходимые процессы в системе — поддерживаются. Конечно, коробочно-паллетные отгрузки с точки зрения КПД персонала (% сборной паллеты, отбираемой комплектовщиком за один подход) лучше… но кому-то надо и дистрибуцией заниматься….
Конечно, начальный этап имел свои прогнозируемые сложности, но сейчас детские болезни роста уже позади.
Срывы по причине нашей работы — нонсенс. Весь товар введен в систему. Склад зачастую является звеном-накопителем ошибок планирования. Так и у нас — просчеты дистрибуционной компании приводят к излишней нагрузке на склад. С какими вопросами, «пьющими кровь» и усложняющими выполнение планов работы, мы сталкиваемся:
 — отсутствие электронных заказов на поступление продукции;
/принимаем товар «вслепую» по накладной, некорректная штрих-код база, работа с новыми артикулами только после приема — все это затягивает срок ввода поставки
 — отсутствие у Дистрибьютора нормального планирования поставок — то густо, то пусто
/выполнение месячно-квартальных планов, «машину надо выгрузить» — и нагрузка зашкаливает… а отказать как бы нельзя — Клиент )))
 — скорость отклика при заведении новых позиций — маленькая
/домой в офисе Дистрибьютора все уходят в 18:00, невзирая на невыполненные задачи
 — непрогнозируемое количество заказов на отборку
/торговый представитель неожиданно стал продавать. Итог — растет число заказов, число строк заказов, количество товара в одной строке. А при формировании цены на услуги Дистрибьютор «молчал» о таких всплесках, и давал данные с меньшими значениями, на основании которых был сформирован штат и цена на услугу (меньше чем у него самого расходов)
 — ошибки при передаче заказов
/позже графика, с неполностью/неправильно заполненными полями
 — отсутствие достаточного штата приемных контролеров на Дистрибуции
/собранный товар не успевает приниматься — в итоге затор
 — Дистрибьютор не работает по загрузке машин on-line
/все потенциальные ошибки и сложности скапливаются к утру, и вероятность «надрыва» увеличивается — некуда собирать товар, долгая передача, плохая загрузка из-за спешки
 — в учетной системе Дистрибьютора не ведется нормально «весогабаритка»
/товар не помещается в транспортное средство, остается на рампе под «довозы»
 — неконтролируемые возвраты
/по вине торговых представителей и экспедиторов доставки товар собирается, принимается возвратом, и опять возвращается в стеллажную систему — фиктивные продажи и неправильное планирование маршрутов

Что касается эффективности РЦ и экспедиторского склада — там надо считать для каждого варианта. Как совокупные расходы в деньгах, так и риски. Стоимость помещений (аренда/амортизация/коммунальные), персонал (складской и административный), транспорт, стоимость товарных запасов на хранении, документооборот.
Плюс векторная «роза» товарных потоков через РЦ — его расположение должно быть логичным

На фирме два вида мотивации — секс и кофе. У хороших сотрудников это кнопки, у плохих — лампочки… ;)

Как-то у Вас сразу все слишком замудрено…..

00. На этом же форуме просмотрите подобные темы — там есть что запомнить…
0. Обращаетесь к действующим логистическим операторам — получаете от них структуру прайса.

1. Определяете — какие услуги Вы можете предоставить рынку и определяете услуги, которые НУЖНЫ рынку. Лишние из первого списка — вычеркиваете, лишние во втором списке — разрабатываете и дополняете в первый список
2. Определяете — во сколько Вам обойдутся (по себестоимости) операции из первого списка — любым удобным способом. Если они выше предложений других логистических операторов из п.0 — возвращаетесь к пересмотру пункта 2. Добиваетесь чтобы себестоимость была ниже хотя бы на Вашу планируемую наценку.
3. Согласно п.00 тарифы предлагаются (один из вариантов) по операциям — прием, комплектация, отгрузка, хранение. Единица измерения — принятая у Клиента. «Жить» лучше паллетоместами в хранении (с учетом предельной высоты и веса) и паллетами в обработке. Все остальное — производные от этой величины.
4. Существуют «вычурные» приемы тарификации — процент от товарооборота — но тогда много внимания надо уделять конкретному перечню выполняемых операций. Хотя многие Заказчики так и сравнивают….
5. «Примеряйте» свои тарифы на построенную модель движения товаров сквозь склад (например, в Excel’e) — получите примерную стоимость для Клиента. Изменяя оборачиваемость получаете разные суммы — выберите из их реальную….
6. Сравните с ожидаемым % затрат для Клиента (если есть его собственные затраты — еще лучше).
7. Люди, которые умеют ПРОДАВАТЬ должны идти и ПРОДАВАТЬ….

Начать с того, что определиться — Вы продаете туда, куда возите, или возите туда, куда продаете….
Ну и проградуировать города по расстоянию/тоннажу/кубатуре/количеству паллет/кольцевому маршруту…

Исходя из перечисленной вводной информации могу ответить так, например:
Учитывая что 2000 единиц поступают партиями в течение года и также партиями (не обязательно такими же) отгружаться, то услуга ответственного хранения в % от площади будет стоить пропорционально поступившим и отгруженным партиям с учетом % их нахождения на складе в единицах

Анна, выше достаточно исчерпывающий ответ.
Перед любой инвентаризацией проводится сверка документальных движений — в системе и в складском учете. Если на складе нет никаких систем — то из бухгалтерского (или подобного) учета распечатывается перечень приходных, расходных и вспомогательных (возвраты, списания в брак, формирование наборов и пр) — оборотку. Склад должен сверить со своими бумажными документами -все ли документы и в полном количестве есть у них согласно оборотки. После этого «полку» можно сверять с учетной системой. Если все же выявились излишки под которые нет недостачи у Получателей — сверяемся с Поставщиками (бухгалтерскую оборотку), ведь излишек на складе, это недостача у Поставщика )))
Хуже всего, когда кто-то привез на склад товар без документов, а документы сделать потом так и «забыли»… но надеюсь на этапе внутренней сверки (+ сверки с Получателями и Поставщиками) все решится ))) Вы уж потом напишите, чем все закончилось.. а то на этапе «Подскажите» все и закончится ))) А Ваш опыт поиска может поможет еще кому-то…

Видел реализацию для паллет — машины без бортов, их две. Одна не успевает, а три много. Организовано таким образом, что одна машина загружается на производстве, вторая выгружается на складе готовой продукции… Потом едут навстречу друг-дружке… И в таком режиме катаются круглосуточно… Биг-беги вероятнее всего грузить надо «сверху» — то есть крытая может не подойти (или может можно боковыми захватами завозить на платформу грузовика).. и на непогодное время предусмотреть «укрывание» полиэтиленом…. с боков/сверху…

Сначала прочитал — порадовался что успею на «Логишник», но его перенесли на 30-е :)
Так что если кому вдруг чего надо из Москвы передать в Екатеринбург — 21-го буду вылетать.