Приветствую.

Алексей, как я понял, Ваш вопрос в основном политический. Каждый серый кардинал постарается в первую очередь оградить себя, от различных напастей других отделов и в принципе верно, все просто, многие отделы равидуют правоте логистов. Если все — таки я правильно понял данный вопрос, и Вам нужна определенная цифра издержки (прогноз) или просто коэффициент, то я считаю, что если в основном возврат может колебаться в размере от 3% до 20% максимум (при плохом построении схемы работы всех отделов), то можно применить закон 20 — 80. Также брать во внимание то, что работает мотивация и все звенья доставки хорошо администрированы, но есть скрытые возвраты, которые достаточно трудно опознать и отследить даже путем расследований, то данный коэффициент будет колебаться в пределах от 0,0011 до 0,0018. Соответственно Ваш фланг будет закрыт , учитывая что какие-то затраты по возвратам Вы компенсируете за счет мотивации, а остальные просто будете приравнивать к данному кооэффициенту, как к плану продаж. Данное значени будет держаться просто на бумаге и не входить в расходную часть баланса. И так как каждая бизнес единица в компаниях несут свои затратные и доходные части, а доставка является чистой воды «транжира», то я думаю, она может себе позволить данный параметр как за постоянную. Хотя конечно если данный сектор компании не объявлен аутсортсингом, при котором появится и доходная часть у доставки. Хотя и при этом расположении дела можно вносить данную цифру для прогноза издержек. И подымать всем настроение, что данная цифра не достигнута и здорово озадачиться, если все таки натуральная величина будет выше показателя. Это я думаю приведет к пересмотру всей работы отдела логистики.

С Уважением,Артем.

Добрый день Сергей.

Посмотрите этот файл, может, чем-нибудь поможет. Я его сам разрабатывал, тоже искал нормы очень долго, так и не нашел. Так что посмотрите, авось помогу.

С Уважением
Артем

Приветствую коллеги.

Идея у Вас конечно офигенная. Но вот только Вы как-то забываете про другие регионы, мы все таки в одном клубе и одной профессии. Помогаем друг другу советами…
Я может малость смогу нарушить Ваши замечательные планы, но есть одно но. Предлагаю перенести встречу на понедельник 20.10. дата между прочим очень даже удобная не только для логистов-москвичей, а также и для регионов. Так как в Экспоцентре будет проходить выставка с конферециями «Склад,Транспорт,Логистика». И так как на эту вещь приезжает много логистов из других регионов и из них есть также много логистов которые состоят в клубе. То было бы намного актуальнее встретиться всем вместе.
Я конечно понимаю, что это понедельник, но не так и часто мы все встречаемся… Согласны. Можно одним деньком и пожертвовать.
Как Вам мое предложение?
А еще до кучи разослать всем логистам клуба на мыло этакое приглашение (это к редактору). Я думаю мало кто откажеться.

С Уважением.
Артем.

Приветствую.

Я конечно, может скажу не конкретный выход, но все таки абы какая информация я думаю ни кому не помещает.
Наша компания тоже занимается продуктами глубокой заморозки и тоже раньше встречались с такими проблемами, как осуществлять дистрибуцию по городу и как правило клиенты просили разбивать коробки на штуки — для пробы. Мы и делили склады, создавали склад внутри склада. Честно говоря ни к чему хорошему не привело. Логистика работала, напрягалась, а отдел продаж, который сначала кричал, «Давайте распакуем коробку». Мы ее распоковывали, а они потом не до продавали открытые. Даже после постоянного напоминания об открытых. В конечном итоге разогнали весь отдел продаж, все его начальственные посты, набрали новый. Но не в этом была дело.
В скором времени мы открыли на своей базе розничный отдел (магазин)… И знаете сами первоначально не ожидали, как этот отдел решит проблему с открытыми коробками. Все открытые коробки в автоматическом режиме передавались на склад данного розничного отдела. А тот с такой скоростью ее продавал, аж самим не хватало оперативно в нем купить на обед. Ну и конечно же отдел продаж заработал лучше…
Мораль басни такова: Создайте свой розничный отдел (магазин) на территории базы или на оптово-розничных рынках продуктов питания.

С Уважением.
Артем

Алексей, можно и мне кидануть Ваши наработки.
А то что -то искал прикрепленный файл так и не нашел…

Приветствую

Алексей, а можно и мне взглянуть на Ваши расчеты?
На данный момент, есть некая проблема с экспедиторами, собираюсь проанализировать все работу доставки после отпуска.

artem@adk.mv.ru

Заранее спасибо.

С Уважением
Артем

Добрый вечер, день… у кого что.

Интересную Вы все тему развернули. И нигилизм даже зацепили. Я малость добавлю к вопросу (проблеме) Виктории. Я сам лично приходил в крупнооптовую компанию логистом, которая не понимала зачем я им нужен (а вообще устраивался начальником склада). В конечном счете добился высот. Но я не об этом. Теория всегда хорошая вешь, но есть многие вещи, которые не описывает теория. Это надо испытать все на практике. Мой приход для всех был страшным, так как я первый месяц, все вынюхивал, описывал, записывал, анализировал. И ни каких не делал анализов АВС. Мне компьютер не давали два месяца,я сам от него отказался. Главное что решает логист первоочерное — это работу структуры компании в целом. Так как многие Российские компании еще постороены по принципу, за кем закрепили функцию, за тем она и осталась. Первое структура компании.
Компания может закупать товар, может его складировать, но не может продать. Проблема, надо строить отдел продаж. Ломаем — строим. Покупаем, складируем, — продаем, но не можем доставить, во время и качественно. Ломаем структуру склада, строим так как написано в книгах, применяя правила к своему товару (когда дойдете до доставки, уже будете знать всех и все). Сразу построить красивую и рабочую структуру не удасться, будет малость шататься. Определите, кто или что рабоотает не так, если кто — под корень (как правило проходит 4-5 месяцев, пора себя закрепить и многие должны были уже понять, что теперь компания играет по другим правилам), уволняем не рабочие звенья, лучше с их подручными. И вот только после того как станет работать структура и все процессы как двигатель ВАЗ, значит результат есть. Можно дать всем отдохнуть от кошмарных времен, пусть привыкнуть к новым идеям и новым правилам. Самое время браться за анализы АВС, XYZ и не только номенклатуры, а также всех процессов.
Проанализировав ситуацию, пора брать под полный контроль все склады, доставку, снабжение (пройдет год). Все сразу не желательно брать на себя — тяжко больно, да и зарываться ни время.
И так далее.
Мое первое крешение было, я создал в компании двойную доставку продукции,  которую требует особых условий перевозки и комплектовки. Сделал, доказал. Теперь, когда все работает как двигатель старенького Форда, я совершенствую доставку до трехрейсового выхода машин доставки, экономя тем самым большие деньги на покупке новых машин. 3 машины заменяют 9. Аж на целых 6 машин — экономия.
Совет, докажите свою работу сначала на нововедениях, новых технологиях, сделайте то, что в компании нет, но чтобы оно автоматизировало какие-нибудь процессы. А там все двери Вам откроются. И власть и ресурсы, и почет.

Удачи Вам Виктория.

С Уважением
Артем

Приветсвую всех.

Ребят, я что-то подобное видел у на выставках, это кажеться было у 1С-Астор, они конечно специализуются на розничных сетях, но мне кажеться они и в складах шарят не плохо. Меня просто некоторые их фичи просто так приятно удивили. Если в Вы в Москве попробойте связаться с ними, может, что-нибудь подскажут или покажут. Последние их разработки тожи были удидивительные. Они просто как я понял работают на платформе 1С.

Позвоните, мож тем помогут.

А так в принципе, главное чтобы в компании был хороший информационный отдел. Я как правило даю тех.задание, а они там соображают и ломают голову. И мне кажеться как бы круто не завернуть 1С, все равно есть такой старый дед 1С как EXCEL, мне кажеться 1С просто спаяна из EXCEL.

С Уважением
Артем.

Здравствуйте.

Я может малость не в тему, но как правило любые средства хороши при решении таких проблем.

У нас в городе есть производители колбасных изделий, как ни странно хорошего качества. Но вот работа их отдела логистики портит все их качество работы.

Мы пытались решить данную проблему различными способами, но увы ни как не могли справится. А товар довольно таки конкурентный.

Решили эту проблему всей работой компании (своей), мы просто поставили условия производителю (данного мысокомбината), что будем раскручивать другие бренды.

И взялись за осуществление данной идеи, через 2 месяца, мы отбросили данный мясокомбинат назад на 1 год развития. Спрос на их продукцию просто обвалился. После чего мы опять выдвинули свои условия по поставкам, теперь являемся самыми ценными оптовыми покупателями, данной продукцией.
Мало угрожать поставщикам договорами, мы стали действовать отдельно от них.

А также есть еще один момент. Может запросто быть так, что данный поставщик (темы) просто не считает Вашу компанию либо стабильной, либо просто не эффективной. И ему проше Вас кидать, чем помогать Вам расти на продуктовом рынке.

Начните развивать другие бренды,включите всю свою компанию (маркетинг, отдел продаж и дт.)

С Уважением
Артем

Спасибо, а это мысль…

Надо будет посчитать.

Спасибо.