Проверил Ваш расчет, все так. Круто, просто невероятно и очень познавательно! А если пошлина 0%, какой процент в табличку ставить?

Виктор, купите книжку по MS Access, потратьте выходные на изучение и будет счастье Вам и Вашим коллегам. Проверено!

С уваженнием,

Алексей

Владимир, думаю, что полезно. Получится так называемая Диаграмма спагетти — один из инструментов Lean.

Но если на складе адресное хранение, то выявить неправильное использование горячих/холодных зон и иные возможности для более эффективного размещения продукции проще анализом данных из WMS.

С уважением,

Алексей

Изложенные в эссе детали повышения эффективности показались мне не очень убедительными.

«1.Резко увеличили качество оказываемых услуг…» Если отказались от планов отдела продаж, то за счет чего «существенно улучшили качество планирования»? Из эссе я этого не понял.

«2. Повысили качество работы поставщиков услуг.» Увеличив число поставщиков, в т.ч. через тендеры, и ужесточив условия оплаты Вы надеетесь повысить качество? Сомневаюсь. Даже претензионная работа не поможет.

« 4. Существенные изменения произошли и в IT.» При расширении услуг и росте изменений в IT скорость обработки на каждом этапе вряд ли увеличится. Скорее возрастает риск сбоев даже в тех зонах, с которыми раньше проблем не было. Правильнее было бы не пытаться запихать в существующую IT-системе сразу все «новые сложные алгоритмы».

«6. Сокращение затрат на транспорт» Два переезда равны одному пожару. Если внутри каждого города у Вас сменились терминалы, какой же хаос это должно создать!

«7. Изменена система мотивации для каждого сотрудника компании.» У меня как потенциального заказчика (я надеюсь, им тоже адресована статья) фраза «у каждого сотрудника есть свой индивидуальный набор KPI» вызывает ассоциации с реакцией сотрудницы одного крупного экспедитора, которая на просьбу объяснить некоторые данные в счете на оплату заявила «я лишь подписываю то, что выходит из принтера». Увы, в условиях постоянно меняющихся условий и увеличения количества оказываемых услуг  и н д и в и д у а л ь н ы е  наборы KPI могут серьезно препятствовать слаженной работе сотрудников и подразделений.

С уважением,

Алексей

Антон, это только кажется, что проблема известная. По роду деятельности часто общаюсь с ключевыми сотрудниками производственных предприятий различных отраслей, у большинства нет понятия, что считать неликвидом, а что — нет. Невероятно, но «запас карман не тянет» — это позиция даже топ-менеджеров, и заниматься «неликвидами» начинают лишь когда на складе заканчивается место.

Как бороться:

Шаг 1. Разбираемся, в чем проблема (финансиста беспокоит связанный капитал, логистиков беспокоит отсутствие свободного места на заваленном барахлом складе, производство обеспокоено физически и морально устаревшими запасами и т.д.). Не сможете правильно определить проблему и найти союзников в руководстве — ваши труды пойдут прахом.

Шаг 2. Определяемся с терминологией (неликивиды — это то, что невозможно использовать вообще, или не нужны на Вашем предприятии, или не нужны на Вашем предприятии в обозримом будущем в имеющемся количестве и т.д.), возможно, разделяем на «неликвиды» и «невостребованные ликвиды»

Шаг 3. Разрабатываем, согласовываем и внедряем регламент управления запасами, в рамках которого прописываем критерии (см. шаги 1-2), показатели, ответственных, механизм и регулярность выявления и т.д. Среди мер по предотвращению — более грамотное планирование; изменение условий работы с поставщиками, предусматривающие консигнацию, обратную продажу, предотгрузочное согласование размера партии вплоть до отказа от поставки; иные меры, принятые в Вашей отрасли.

Почему возникают:

1. Ошибки в прогнозировании и планировании.

2. Закупки стараются побыстрее освоить бюджет, закупают поскорее и побольше, нисколько не заботясь о том, что и когда реально потребуется. 

2.  Разновидность (1) — смена упаковки, технологии или инфраструктуры, при которых ранее востребованные и закупаемые материалы оказались не нужны.

И т.д. и т.п.

Смешались в кучу кони, люди… статья ни о чем.