привет всем
на самом деле, если хочется услышать «практический семинар», то его и читать должен практик. Идеально  - тот, кто в данный момент работает в интересующей сфере и говорит на том же языке, что и слушатели.

Далее практические семинары можно разделить на:
 — общие — когда практик дает информацию слушателям, собранным из разных компаний. Тут на самом деле будет скорее всего синтез теории и практики. Из интересного — это то, что в течение такого семинара, как правило получается рассмотреть множество «экспромтных» кейсов, которые слушатели будут подкидывать докладчику.

- специализированные — когда семинар заказывается определенной организацией. В этом случае, иделально, когда докладчик потратит предварительно свое время на ознакомление с логистикой изнутри в самой компании. И будет уже вести семинар с учетом полученной информации. Т.е. весь семинар — это разбор кейса, посвященного определенной компании, ситуации.

поэтому — выбирайте что вам важнее (или важнее компании, в которой вы работаете) :).

п.с. само собой, можно разделять семинары «для middle и top менеджмента, но это уже детали.

Всем добрый день! Точнее доброго времени суток!!

     Руководство попросило написать «отчет отдела логистики» с начала года. Попытался уточнить что конкретно хотят видеть, по каким критериям хотят оценить, на что получил ответ «Вы сами должны понимать, что писать»))
………

совет:

ОБЩИЙ БЛОК
1) начни с анализа бюджета. Любого собственника или руководителя бизнеса интересует именно это в первую очередь.
ключевой показатель логистики ВСЕГДА: доля затрат логистики к обороту. (в разрезе склад, тр-т, ВЭД,  например). И динамика этого показателя по периодам.
Если продажи растут быстрее, чем затраты на логистику — честь и хвала, все остальное уже будет рассматриваться под положительным соусом.
2) оборачиваемость продукции по группам (или ТЗ/ЦТЗ) — этим показывется размер замороженного капитала компании в товаре. Все же работают на заемных деньгах, и то, тот же товар на земле стоит те же 2% при 24% ставке на кредиты в год. Поэтому чем меньше заморожено, тем лучше
3) анализ по АВСXYZ — тут просто, если и есть товар на земле, то нужно понимать его структуру, что там нет того, что скоро станет просрочкой

ПЛАНИРОВАНИЕ
 — исполнение заказов со стороны поставщика (если поставщик плохо исполняет заказы, то и Ваша компания не сможет предоставить лучший сервис Вашим клиентам)
 — исполнение заказов Вашей компании клиентам (очень трудоемко, если не автоматизировано, но хотя бы по ключевым нужно сдедать)
 — исполнение плана продаж в разрезе брендов (надеюсь, что планы продажам ставятся не «в общем», а по категориям. Иначе сама работа планового отдела непонятна — что заказывать то?. Если так и есть  - отличный случай решить этот вопрос в свою пользу — см затраты на замороженный на складе лишний товар)

ФИЗИЧЕСКАЯ ЛОГИСТИКА
 — продуктивность склада
 — площадь складов
 — продуктивность тр-та (пробег, точки доставки и т.д.)
 — количество тр-та

как то так, кратко
по идее эти данные вообще должны быть у логистики в виде скоркарды на ежемесячной основе. Тогда вам легче понимать, где нужно улучшать производительность.

п.с. если что  - стучите — покажу, как организовано это у нас в компании

Привет всем
совет, как директора дистрибьюционной компании (дистрибьютор P&G на Юге Украины), которые ранее довольно долго был логистиком :)

1 — согласовать с продажами реестр плановых заказов (он должен пересекаться с плановыми маршрутами торговых)
2 — определить затраты склада/тра-та на другие каналы (опт, филиалы,приход продукции от поставщика)
3 — на основании этого и продуктивности склада определиться для себя с потребностью в персонале на скледе/доставке

далее, что по заказам:
 — в какой период вы считаете достаточным исполнение заказов: 24 часа, 48… и т.д. (это очень зависит от времени подачи заказов на склад)? понятно желание продаж «сделать все в 24», но есть и реалии. Например, крупные сети и опт — это, да, 24 часа критично, но та же область и мелкие клиенты города могут быть практически безболезненно переведены на 48 часов доставки. Главное, что в эти 48 часов они товар получали. Основная эмоция сейлзов — это неисполнение заказов в заявленные сроки. Важно исключить именно ее.
 — лично для себя в голове определите цель логистики не как «сэкономить», а как «сделать все, но за оптимальные затраты». Поэтому: если на складе есть ресурсы — то те же внепланоые заказы должны быть вначале аыполнены, а лишь потом можно сделать дырку в голове продажника за то, что были заказы не по реестру

что можно улучшить:
 — время подачи заявок — если ТП бегают с наладонниками — пусть скидывают заказы по GPRS, как только сделают. Это сэкономит минимум 0,5 дня по сборке заказов и заказы, полученные, например, до 14:00 — гарантированно успют собраться и будут отвезены в 24 часа. Это нужно сделать вообще как приказ от коммерческого.
 — продажам нужно жестко закрепить маршруты по дням по ТП, тогда логитика сможет делать маршрутизацию доставик заранее. Тут лежит до 30% снижения затрат на ГСМ машин доставки (если не было плановой маршрутизации) — нужно посчитать и решить через руководство. Для продаж идея продается как «гарантия своевременног исполнения заказов». Если коммерц не глупый - услышит.

кратко так, но как и говорилось ранее — просто ругаться с продажниками неэффективно. нужно просто лишить их тех аргументов, которые они дают и перевести диалог в продуктивное русло.