Для меня когда то это была проблема. Вопрос только в том что цена — неподъемная и удаленность. Возникает необходимость привлечения транспорта для доставки людей на работу. 

Доброго времени суток коллеги:

1. У меня на складе 300000 упаковок. Еслу умножаем даже на 6 долларов получаем круглую сумму . Если добавить входящий и исходящий поток понятно что это не последний результат. Хранение комбинированное поскольку специфика товара. Упаковки мебели. Часть на паллетах — часть идет в набор поштучно. 

2. Непонятно как система будет работать в неотапливаемых складах например в Сибири. 

3. Можно ли на 100% доверять мгновенной инвентаризации склада в больших масштабах. 

4. Кто клеит метки и что делать с пересортами? Мои младшие научые сотрудники клеили этикетки на упаковки. Про эффект лучше умолчу.

5. 3D — игрушка. Наверное это не самое необходимое для склада.

6. Если метка оторвана, отвалилась, размагнитилась и пр. 

Вывод: Возможно для паллетного хранения это имеет место быть, но это точно не спасет если паллет изнутри распатронят. 

В целом пока дорого и наверное неэффективно для больших складов, и большого объема продукции. 

Доброго времени суток! 

У работников склада (если мы о них говорим) есть своя специфика и нематериальные методы мотивации на них не работают. Награждение «доской почета» мало эффективно, хотя как ни странно как показала практика наглядная агитация с призывами, развешанная по складу повышает производительность труда.

Итак: 

1. Необходимо мониторить ежемесячно текучесть кадров, чтобы реально понять что народ побежал в отличие  от естественной текучки.

2. Внедрить «выходную анкету» — заполняется работником при увольнении — как показывает практика они охотно её заполняют, если она не слишком громоздкая и занудная.

3. Определить основные причины увольнения. Опять же из практики основной причиной является неудобный график. Зарплата стоит на втором месте.

4. Регулярно проводить анализ «профессионализм-лояльность» (отдельная тема — при желании расскажу). Достаточно чётко структурированная ситсема определяющая «костяк» коллектива в процентном отношении, с целью выявить людей находящихся в подвешенном состоянии. Проводится комиссионно.

5. Промониторьте ситуацию по рынку ЗП. Если у вас средний минус — средний — велик шанс что либо разбегутся либо тупо за такую зарплату производительность труда снизится.

6. KPI по складу должны быть показательными и убедительными, особенно если можно сделать сводную таблицу по филиалам. Все познается в сравнении.

7. Ну и последнее из хорошо забытого старого: тупое увеличение ЗП малоэффективно. Возможно вы и удержите людей но на производительность труда это не повлияет. И самое главное возникнет цепная реакция в смежных подразделениях где текучести кадров не было. Они тоже захотят увеличение. В результате вы получите весьма существенное увеличение ФЗП. Что делать? 

Сам пережил подобную ситуацию.  Ввел такое понятие как класность. 1-й класс, 2-й класс. Установил требования к работникам по класности. Определил комиссию по сдаче экзаменов. Обозначил ежемесячную надбавку за 1-й и 2-й класс. В итоге — вы получаете более лояльного сотрудника. Минимизируете цепную реакцию у смежников. Получаете стремление к развитию у других сотрудников. Но ведь класности можно и лишать за проступки, повышать или понижать. В общем инструмент работает — если не сильно закручивать гайки во время сдачи экзаменов.  

Доброго времени суток! Эксплуатирую их уже 6 лет. По некоторым пробег до 10000 мточасов. 80% — газ бензин. 5% дизель. Остальные бензин так как неотапливаемые склады в Сибири и на Дальнем востоке. При надлежащем уходе проблем нет. Как правило двигатель у них Ниссан (Исузу) и коробка тоже японская. Так что если не хотите переплачивать покупайте. Марку сознательно не указал, дабы не рекламировать. Если есть желание пишите - расскажу

Добрый день! Вопрос достаточно объёмный и упрется в специфику. У меня и в регионах которые я курирую расчет и человеческого и технического ресурса основан в первую очередь на нормативных показателях.  

К примеру на моем предприятии KPI для оценки производительности труда по складу расчитывает исходя из веса перемещенных грузов на одного работника склада в день. Показатель среднестатистический — считается вес перемещенных грузов за период деленный на количество человек и на количество рабочих дней. (учет ведется при условии персонализации работ… Заодно легко диагностировать ситуацию по работникам. ) При грамотно поставленной мотивации производительность труда у меня от 2-х до 4-х раз превышает чем на складах наших представительств. 

В этом случае вам нет необходимости держать большое количество работников. При постоянном ФЗП — средняя ЗП будет достойная, люди будут управляемы, и степень лояльности работников и уровень ответственности будет очень высоким. 

Просто вопрос какие должны быть нормативные показатели, к чему их увязывать, где взять, как учитывать…  Это все очень специфично.

Вернемся к специфике работ. Нет универсального товара.  

В моем случае — это корпусная мебель. За основу мониторинга лежит выполнение планового задания и мониторинг в онлайне по соотношение «план-факт» по шкале времени с дискретностью в 10 минут. В более точной нет необходимости. 

Для того чтобы вы могли качественно и достоверно планировать — нужно планировать постоянные величины. 

1. Бригаду в моем случае (возможно человека). 

2. Типовые операции (выгрузка, раскладка, набор, внутреннее перемещение).

3. Нормативы на типовые опреации.

Для учета и мониторинга работ необходимо:  

1. Систему учета начала , окончания операций.

2. Персонализацию работ при учете операций. 

За основу планирования и мониторинга берется вес перемещенных грузов. Нормативы строятся по показателю «кг./мин» в рамках каждой типовой операции и служат основой для планирования. Выдача и сдача нарядов производится по штрих-коду через сканер. Мониторинг вы наблюдаете в графике через отчет в разрезе план-факт по каждой бригаде и по смене в целом.  Благодаря этому не было ни одного срыва.