Коллеги!
Прежде всего, я против самоуничижения. Поверьте, «зарубежные» логисты и работники склада ничем не лучше нас. Во-многом, они гораздо менее комбинаторны, более ленивы и разбалованы системой сервиса, информационного обеспечения и т.п. Что касается якобы низкой производительности наших складов по сравнению с аналогичными зарубежными. Начнём с того, что склад — это одно из звеньев в середине логистической цепочки товародвижения. На входе — структура и регламент подачи заказов, а также логистика поставок.  «Вход» может поменять производительность склада на +/- 25%. К примеру, технология «заряжай-стреляй»,  применяемая при жёстком соблюдении регламента сброса заказов, позволяет увеличить производительность склада на 15% без каких-либо дополнительных инвестиций. Если же у Вас не отрегулирован график поставок или урезана зона приёмки, то затор на входе повлечёт за собой снижение производительности всего склада. На «выходе» — логистика отгрузки. Если Ваш «выход» ограничен, к примеру, урезанной зоной комплектации и экспедиции, или не ритмичной работой транспорта, то как и в человеческом организме, затор на выходе будет означать….         Поэтому, сравнивать производительность складов по принципу «наши и не наши» допустимо только при анализе совершенства всей логистической цепочки. В этом мы конечно отстаём. Начиная с «объективных» (т.е. не зависящих от логистов) проблем на таможне, не развитой транспортной инфраструктурой, «суетой роста клиента» и заканчивая дефицитом директоров по логистике, которые могут управлять всей цепочкой товародвижения.
От складского логиста требуется выстроить работу склада так, чтобы все процессы происходили по принципу «логистической трубы».  Причём, труба должна быть без «вздутий» и «сужений». Это основной принцип, которым нужно тестировать распределение ресурса склада. Как материального, так и трудового. В своё время, будучи начальником склада, я «нарисовал» для себя эту «трубу» и  проанализировал (в первую очередь, для самого себя!), где у меня густо, а где пусто! Это помогло составить план из действий, результатом к-рых стал 2-х кратный рост производительности труда персонала склада… Кроме того, улучшилось качество набора и комплектации. Так, что всё в наших руках ;)

Понятно, что склад – часть целого, и, если есть согласованность всех отделов, то в целом, компания работает с большей эффективностью.
Но при чем тут регламент подачи заявок? А если вы 3PL оператор и вообще никак не влияете на заявки? Тут как быть? Если у вас в системе есть фактор, влияющий на производительность склада на 25%, то: 1. мониторьте рынок труда. 2. это уже не система, это полный хаос. Так не бывает. Если бывает – см. п.1.
Я конечно не уверен, но мне всегда казалось, что производительность склада начинается с заявки, а не со времени её входа. Если заявок нет, а склад полон народу, который ничего не делает, это больше проблема склада, а не тех, кто заявки вам дает. На то он и склад, как сервисная структура, он обслуживает бизнес, клиентов. А они, как водится, когда сочтут нужным, тогда и заказывают.  
А про фирмачей вы зря. Может вам просто не везло с ними. Сколько лет в России логистике, а сколько на Западе. Кто у кого учится? Сколько систем управления придумали на западе, а сколько у нас, чем мы можем похвастаться? Какие маржи у них и в каких условиях они работают, а какие у нас.
Про трубы ничего не слышал, врать не буду, а вот 6 сигм знаю и принципы формирования потока, баланс операционный рычагов и потенциалов, теорию логистических мостов, Lean в конце концов. Это уже nцать лет во всем мире работает, и вопрос высокой производительности там не стоит, там стоит вопрос выживания. Нету ножек, нету тапочек.  

Опять же не понятно про какие затраты речь? Наклеить на коробку стикер – 0,03 секунды. Времени у комплектовщика пруд пруди. Хочешь у начале процесса, хочешь в конце, хочешь в середине. Главное, что бы это было цивилизованно организовано. Кто укладывает товар в коробку – тот и клеит.

обычно на всех предприятиях проводятся планерки/мозговые штурмы/и т.д. с участием: производства, финансов, маркетинга, продаж и т.п. на них эти вопросы и дОлжно решать!

Вам, Василий, явно повезло больше, чем Юрию.

Канбан придумали еще до исторического материализма. В чистом виде сейчас использовать канбан на крупных предприятиях просто нет смысла. Сейчас функции карточек выполняет WMS. Но никто не запрещает применять канбан как еще один эффективный и не дорогой инструмент. Вопрос только в том, что в Японии еще 60 лет назад понимали сколько должна стоить логистика и что такое производительность труда. Пройдет еще немного лет и в России тоже начнут это ценить. Будут маржи 3-5%, тогда и в логистике придется искать совсем другие инструменты. Ментальности тут никакой нет, есть просто реальная необходимость не только выживать, но и зарабатывать, ценить клиента и побеждать конкурентов. Прижмет нас, так как их – и мы начнем так же жить. «Перазагрузку» просто не обходимо делать и у нас, каждые 5-7 лет серьезно меняются предпочтения покупателей, меняются стандарты качества и потребности. Меняться под рынок – не просто нормально, а необходимо. Не успел – вокзал уехал. Характеристика менеджеров, безусловно, важный параметр, но, единственное, что от них требуется – быть эффективным менеджером. Вся система менеджмента TOYOTA основана на концентрации на ключевых качествах продукта (его ценности), на эффективных бизнес-процессах (постоянный поиск и исключение муда), на потенциале компании (идеи, люди, новаторство), на бесконечном совершенствовании и отсутствии стереотипов.
Разве на вашем предприятии не ценят эти же вещи? Вы не любите клиентов или не стремитесь стать лучше своих конкурентов? Очевидно, что те же цели есть и у нас, только относимся мы к ним совершенно по-другому. У нас это слова. Так или иначе, все, что есть у них, мы используем, и, если разобраться, и пока-ёкэ и канбан. Вопрос: на сколько эффективно мы это делаем? И, если нам придется в открытую конкурировать с Японцами и теми, кто действительно работает бережливо, нам конец. И все мы пойдет работать к ним, разберемся — кто куда какие карточки кладет и зачем.

Пока, к сожалению, площади не позволяют устранить причину. Так что приходится бороться такими методами.

Что значит передвигают? Или им делать нечего или одно из двух. Явно есть причина. Скорее всего товар А стоит в ячейке С. Вот и все. Поэтому они и перемещают товар где его удобнее брать.  

Практика показывает, что лучше перестраховаться. Несколько лет назад у меня была история. Отправляли машину в новый регион. На пути остановили и начала тупо вымогать деньги. Водитель вообще не в курсе, его дело баранку крутить. Пришлось выехать. Короче, после всяческих препирательств и угроз, мне удалось «взять взаймы» у придорожных чиновником папку, в которой очень профессионально было описано, какие документы должны быть, какая маркировка (алкоголь), признаки фальсификата, места печатей, совпадения данных и обязательных полей к заполнению. Так же там были описаны типичные ошибки в заполнении документов и т.д. Вроде все правильно, только самое интересное было на полях написано карандашом. По сути, там было написано, как разводить водил, с юридической точки зрения очень профессионально. В итоге груз арестовали, дело направили в суд, я суд выиграл, но чиновники просто залезли в бутылку. Все было понятно с самого начала. С тех пор, мы кладем все документы, которые надо и не надо, лишь бы было меньше проблем и вопросов и занимаемся ликбезом водителей, что бы они понимали — зачем та или иная бумажка, нужно ли её показывать и как отвечать на вопросы чиновников.  
Так что закон это одно, а на дороге может быть совсем другое. Если водитель может аргументировано отвечать на вопросы – проблем не будет, а если будет молчать и тупо кивать головой – готовьте кошелек.  
А доверенность нужна, если к перевозке может быть привлечено третье лицо