Всем добрый день! Точнее доброго времени суток!!
Руководство попросило написать «отчет отдела логистики» с начала года. Попытался уточнить что конкретно хотят видеть, по каким критериям хотят оценить, на что получил ответ «Вы сами должны понимать, что писать»))
Отдел занимается закупкой товара у семи постоянных поставщиков (продукты питания, РФ), обработкой товара и доставкой по Москве и МО в торговые точки.
Мне видится, что нужно показать динамику роста
1. ассортимента закупаемой продукции
2. объема, обрабатываемого на складе
3. кол-ва точек доставки.
Рассмотреть эту динамику как заслуги – снижение % пересорта, снижение себестоимости доставки, как закупки оценить – еще нет понимания.
И указать промахи в виде скандалов на точках, пересортах, провалы в ассортименте, то есть дать понять, что отдел осознает свои ошибки и видит пути их решения. Да! И написать как видится путь улучшения всей ситуации.
Вот так мне кажется должен выглядеть отчет о котором меня просят)))
Уважаемые коллеги, подскажите, пож-ста, может быть что-то упускаю?
Заранее спасибо!!
#Практика #Логистическое_администрирование
я бы добвавил побольше фраз из Морального Кодекса Строителя Коммунизма
Бюрократам это нравиться…..
Всегда любил отчеты по проделанной работе,
Вот так мне кажется должен выглядеть отчет о котором меня просят)))
Уважаемые коллеги, подскажите, пож-ста, может быть что-то упускаю?
Вы упускаете возможность потренироватся в словоблудии и только.
В компании, они громко именуют себя Холдинг, которой я с недавних пор работаю, тоже все пишут отчеты, даже секретарь.
Вроде 500 подходов к копиру, 65 чашек кофе Боссу, 15 тысяч раз подняла трубку телефона и т. д.
К чему это я, отчет такого рода, по моему, бесполезен и глуп по сути.
Для примера прикреплю свой отчет, реально месяц ничего не делал, по тому что ничего не продали.
Мог бы и больше налить, да лень было.
Спасибо за советы!!
Дело в том, что мой вопрос не о бюрократии и не об оценке задаванного вопроса руководством)
Я об отчете. Трудно объяснить с пеной у рта, что если нет конкретного вопроса, то и не будет четкого ответа)
Я хотел бы узнать как мне наиболее адекватно составить этот отчет, как показать работу отдела, а не лить воду на десятки листов ни о чем.
С надеждой на понимание ;)
Петр,
Если без шуток, лично я не могу ответить на Ваш вопрос по тому, что не знаю.
Но это же форум, давайте поговорим.
1) На мой взгляд все, вами указанные показатели, любой руководитель рассматривает, да и Вы должны также, через призму денег. Бабло побеждает зло.
Мне видится, что нужно показать динамику роста
1. ассортимента закупаемой продукции
2. объема, обрабатываемого на складе
3. кол-ва точек доставки.
Вы посчитали, увеличение асортимента увеличило прибыль в целом? При пропорциональном увеличении расходов на обработку данного обьема товара, или это другая, постоянная группа дала рост прибыли, например пиво.
Обьем обрабатываемого груза на складе, если есть динамика роста без учета остатков предидущего месяца наверное это хорошо. Но сколько это хорошо в денежном выражении? и за счет каких товаров? Может меньше всего хранили как раз тот прирост ассортимента, а значит заработали, если продали с нормальной рентабельностью.
Ну а увеличение количества точек доставки это вообще очень скользко сразу нужно посчитать сибистоимость доставки в каждую новую точку, всех товаров за месяц и доказать что вы на этом заработали и конкретные деньги.
Моё мнение отчет должен быть финансовым, естественно в динамике, купили 100 по 50 продали 95 по 70, остаток на начало периода 5 расходы постатейно. Маржа = 20 Если где то удалось снизить расходы, замечательно, но это и так ваша работа, а насколько вы эффективны как раз и должен показать ваш отчет.
Доброго машинного времени!
Когда-то на Молочной фирме и у меня была дилемма чего ему (руководству) нарисовать. Развозка у нас была по городу и области. Спросили у меня: Ну как мы возим? (у меня специализация больше по транспорту, доставке, коммуникациям….)
Руководству понравилось:
1. Количество торговых точек на 1 км пробега при доставке
2. Среднее время обслуживания клиента
3. Минимизация стоимости пробега при доставке (естественно до определенных пределов)
4. Оптимальность маршрутизации как доставки, так и маршрутов для торговых агентов (тоже это ваша тема и как вы опишите такой бонус и ваш)
5. Коэффициент использования транспорта
6. Минимизация как нулевых, так и холостых пробегов
Для области были просчитаны таблицы стоимости доставки с учетом вида транспорта, стоимости товара на борту, ЗП водителя/экспедитора, амортизации… Отсюда выводился процент издержек на доставку, а значит и понимание как далеко и с чем мы можем доехать. (такие красивые таблички получились, руководство сразу их на карман поставило)
Да мало ли какой отчет можно своять. Главное хорошо знать свою ТЕМУ и иметь аналитику.
А можете по подробней Андрей подселиться опытом
Один год мало. Анализируйте месячные. Где минусы — стреляйте по этим товарам, отмените «минуса».Их вылет гнобит развитие.
Всем привет! На форуме наблюдается какое то затишье, но вдруг кто то и ответит :):)
Дело вот в чем…
Несколько месяцев назад генеральный взял меня на работу, с тем, что бы я подготовил и внедрил регламент работы отдела закупок. Помимо этого, конечно, есть и другая деятельность, но регламент в приоритете. Работа отдела более или менее налажена, но совершенно нет учета ТМЦ, вернее что то там учитывают в экселе, но только для себя. И моя главная цель — наладить управленческий учет в 1С8.
Но в компании есть два сотрудника, один из них — начальник закупок (женщ) и второй — замгендир по производству (мужч). С их стороны идет массированная атака на все мои начинания, проекты регламента не утверждаются, пишутся совершенно бредовые замечания, как можно дальше оттягивается дата согласований, переговоров и так далее. Короче, ставят палки в колеса. Ранее — начальник закупок работала здесь же зам гл. бухг. Думаю, что они целенаправленно саботируют внедрение учета в компании, так как это скажется на каких то их махинациях. Что делать? Как вывести их на «чистую воду»?
Год назад, когда отдел создавался, перед начальником отдела закупок ставилась задача — подготовить регламент работы отдела и внедрить учет в 1С, но все благополучно оттягивалось и до моего появления сделано не было.
Ген директор, он же собственник бизнеса — демократичный, интеллигентный человек, доверяет всем своим сотрудникам.
войти к ним в долю….
Алексей, а использовать административные рычаги для внедрения этого регламента?
И что мешает начать внедрять учет параллельно с их «наколеночной» работой?
P.S. Мне кажется что это не махинации, а обычная боязнь нового и банальная лень….
Я был бы только рад, если бы это оказалось правдой. Но лень — вряд ли — я и так делаю за ни всю работу и в дальнейшем их деятельность не сильно изменится. Боязнь нового, возможно…. Увидим, чем все закончится.
Не, спасибо :)
Вы удивитесь, но это правда может быть ленью. Но главное держите глаза открытыми, мозг не затуманенным. И пишите, как у Вас что получается. Очень любопытно.
Какая интересная темка. Я думаю у многих был опыт внедрения чего-то нового в предприятие. И, по чти, всегда это воспринималось в штыки.
Как гласит народная мудрость — упорство и труд все перетрут :)
_________________—
Абсолютно верно!
Запускали нового клиента рассчитывали бюджет посчитали, что для отгрузки товара понадобятся 2500 паллет в месс. , и заложили это в бюджет.
Но клиент оказался порядочным и через месяц вернул 2500 паллет. Я сказал, что паллеты нужно размещать в системе также как товар, но Нач. склада и Нач. про-ва также придрались к мелочам и не сделали этого. Тогда я рассказал об этом Нач. собственной безопасности. Он ответил, что в таком случае возникнет затоваривание паллетами. Да нет же, закупки продолжались каждый месяц, а запас паллет не возрастал. Я объяснил Нач. собственной безопасности, что на склад приезжают только накладные. На этой фирме вообще не было учёта МС, т.е. на бумаге то он был, у них, например, стеллажи числятся как система стеллажного хранения 1-шт. Мне например стало интересно, что стало с этой системой за 1.5 года. Стоила она 31 миллион. Часть этих стеллажей (балок) сразу не поставили ( верхний ярус) часть не довезли и поставили на другом складе, часть отправили в Питер, а когда закрывали они уже вернулись как имущество Питерского склада. Часть отравили на хранение, отбойники с 32-х алей пропали сразу, а когда понадобилось размещать другие стеллажи, эти уже вывезли на металлолом, как брак, а зачем хранили брак! И откуда мог взяться брак! В общем, осталось 1/3.
Уменьшая потери, и приводя всё в соответствие, вы снижаете себестоимость обработки товара. А это не выгодно ни собственнику, ни работникам. При маленькой себестоимости собственнику надо больше перерабатывать товара, чтобы получить туже самую прибыль, а работнику за те же деньги, больше отгружать.
Так что наживёте себе врагов, лучше договариваться. Я делал так: собирал базу, информацию для себя по всему, что может приносить прибыль, паллеты стрейч, АКБ, техника, расходные материалы и т.д. и потом выяснялось, что клиент съехал, а для него продолжали закупать упаковку согласно бюджету, АКБ ещё года не работали, а закупают новые, под клиента закупают паллеты, а он ими никогда не пользовался. Дальше смотрел, кому эти козыри предъявить. В этот раз я не угадал, а написал подробную записку финансовому директору, а он вместо того чтобы навести порядок, моментально сообщил об этом моему начальнику директору по операциям и меня уволили.
Я не жалуюсь, просто делюсь опытом.
Олег, а экономику можете описать?
Условно-постоянные затраты очень высокие?
Не перепутали? может хотели написать: «при том же грузообороте получает больше прибыли»?
да и про работника — спорно. Но тут еще более менее понятно: зависит от системы мотивации, а вот почему, если собственник получает 100 рублей прибыли на 10 циклах (пусть будут заказы), при себестоимости исполнения заказа в 200 рублей. Клиент, соответственно платит 210 руб./заказ.
себестоимость снизили до 150 рублей на заказе.
заказов тех же 10, а не получится ли прибыль (считаем операционную: налоги — вещь в себе) в размере 600 рублей?
Тут и описывать не чего.
Если делаешь проект за 7000 EUR и прибыль скажем 50%, ты получишь 3500
Можно конечно сделать и за 3000EUR (снизить себестоимость)но тогда ты получишь 1500, чтобы получить туже прибыль тебе придётся делать уже два проекта. Ну не тебе а рабочим, за ту уже з/п.
Кто-то понимает это сразу, а кто-то, как узбеки таксисты, помотается по Москве год два, а когда его шестёрка развалится, всю прибыль отнесёт за покупку другой. И никак не может понять, что он за бесплатно катает пассажиров.
Да, что узбеки я нашу молодежь понять не могу: чтобы заработать 5 000 000 (стоимость однушки самой маленькой) надо по 50 000 откладывать каждый месяц — 10 лет.
Я даже не спрашиваю, где они возьмут 50 000, Я спрашиваю, что они будут делать в этой однушке, когда ребёнку уже в школу пора. Рожать второго? Или ещё десять лет копить на двушку?
Экономику описать? Стоимость товара складывается из себестоимости и торговой наценки. Себестоимость товара складывается из стоимости материала, трудозатрат и.т.д.
Если снижать себестоимость, то товар будет стоить дешевле. Чтобы собственник получил ту же прибыль, он должен больше производить, больше хранить, больше продавать. Но платить он рабочим больше не будет. И продать больше не может. Вот и считай.
С заказами, та же картина, надо ещё постарается найти кому втюхать лишние заказы. Ты объясни, работнику, который подбирает заказы, что ты снижаешь себестоимость и он за смену должен теперь подобрать не 10 заказов о 15-ть. Да и есть ли спрос на дополнительные заказы. Ты объясни магазину, что ты такой хороший, вместо 10 машин будешь поставлять ему 15-ть. Вот он обрадуется. Он 10-ть то еле продает в месяц. Вот тебя хозяин похвалит.
Вот ещё пример экономики по Американски:
Ты, через авшор покупаешь склад, через другую фирму берёшь его в аренду, через третью берёшь кредит на обслуживание клиента, берёшь самого не выгодного но с большим именем клиента и начинаешь работать. Пусть прибыли «0» пусть работают не профессионалы. Пусть ни какой техники безопасности, пусть разворовывают ТМЦ, лишь бы не товар клиента.
Ты получаешь % от кредита, ты получаешь % от аренды в овшоре, т.к. не платишь налоги. Окупаемость 7 лет. Это без учёта %-ной прибыли.
Для сравнения: если купить квартиру в Москве и сдать её в аренду, то окупаемость 20 лет, и два риска:
Не всегда найдёшь клиента. Ремонт хотя бы раз в 10 лет, и налоговая может наехать.
А здеся: клиент самый не выгодный всегда найдётся. Ремонт? какой ремонт на складе за 6 лет? И налоговая вами не интересуется, прибыли то «0»
нда!
проектного управления касаться не будем. Хотя любой, кто занимался проектами (не важно какими) понимает, что у любого проекта есть минимальный порог, инвестиции ниже которого являются мусорными.
ну да это не тема данного форума, хотя можно и это обсудить.
Если пост о том, что есть затраты, которые нельзя снижать (что-то проглядывает), — тут соглашусь, а вот с тем, что
согласится можно с трудом.
Цена/стоимость определяются рынком, а не себестоимостью.
Если проект, который можно было бы сделать за 7000 (принимаем цифры, как условные) при рентабельности в 50% (рынок позволяет), при аналогичном качестве (если качество снижается, значит снижена та часть затрат, которые снижать нельзя) можно сделать за 3000, это не значит, что на тот же объём прибыли нужно сделать 2 проекта.
Это точка зрения превалировала среди «рассеянских бузинесменов» с начале-середине 90-х, да и сейчас еще не до конца выветрилась у многих.
Это значит, если перейти в цифры то за 3 тысячи делается проект, которые можно продать за 10,5 тыс.
2 проекта не нужны: доходность 7,5 тыс., что, безусловно выше, 3,5 тыс.
Недопонимание возникло, возможно, из-за того, что я смотрю с несколько другой стороны.
Например, я часто вижу, как то, что можно было сделать при затратах в 3 тысячи (цифры, опять же, условные) делают хорошо еще если за 7 тысяч, а не за 9. И радуются, когда проект приносит выручку 10,5 тысяч.
Так в данном случае разница 7-3=4 — это непродуктивные затраты, т.к. объем выручки сохраняется, а совокупные затраты растут в 2 с гаком раза.
Если снижать себестоимость, то товар может стоить дешевле, а может и не стоить — как рынок.
И если у всех себестоимость снижается (у значимой части операторов рынка), то цена, конечно же быдет падать.
Если же на общем фоне кому-то удалось снизить цену, то это значит, что он получает преимущество в ценовой борьбе: при цене в 10 себестоимость у всех 7, а у него 3.
И снижение цены, при снижении себестоимости, часто позволяет увеличить оборот.
Ну да ладно.
Не вижу смысла дискутировать.
Виктор! я отвечал на поставленый вопрос.
–«Что делать? Как вывести их на «чистую воду»?» –
Я экономику привел для наглядности. А ты стал разбирать мои примеры. Они может не работают с точки зрения экономики, за то есть на практике.
У нас например: чтобы шабеллёр перевести в соседнюю секцию снимали мачту, не проходил по высоте. Я предложил снять батарею и завалить погрузчиком, нет заплатили не поверишь 72 000., я потом посмотрел за эти деньги, на 11-ть штабеллёров ставили мачты. А ты говоришь экономика.
Пожалуйста, войдите или зарегистрируйтесь, чтобы комментировать.