Уважаемые Логисты!
Свершилось! Мы наконец-то довели до ума и выложили в сети учебник по проведению ABCD-XYZ анализов в MS Excel.
http://www.zakup.ru/modules.php?name=Downloads&d_op=viewdownload&cid=1
Учитесь сами и учите сотрудников, но не забывайте писать отзывы и, не обязательно хвалебные. Главное конструктивные.
Помимо этого, сегодня 26.01 я выложил еще один файл, иллюстрирующий влияние исходных данных на результаты анализов. Но это уже для профессионалов :-)(ссылка та же)
В дополнение, сегодня 09.02 появился новый файл, который позволяет проводить ABCD-XYZ на Ваших данных.
Роман Бодряков и Клуб Закупщиков
#Практика #Закупки_и_снабжение
Коллеги!!
130 человек стали счастливыми обладателями учебника и ни кто ни каких замечаний не высказывает.
Все ли работает? Открывается? Все понятно по механизму работы файла?
Полезно это Вам и/или Вашим сотрудникам?
Напишите ПЛИЗ!!!
Роман
Спасибо, Роман!
Учебник — супер.
Нагляднее некуда.
К сожалению, учебник всегда страдает некоторой оторванностью от реальной жизни.
Анализ по принципам, которые в нем изложены, я делал (и не раз). Но в той специфике жизни, в которой приходится работать, применимость этого подхода нулевая.
Поясняю.
Провожу классическое разделение на ABC. 50-30-20% накопительным итогом.
Набор объектов — ассортимент товаров. 5688 наименований.
Из них:
A — 569
B — 878
C - 4241
Ну что-то похожее, если не хуже и по XYZ.
(Кстати, хорошо бы в ваш учебник вставить тысяч этак 50 объектов….. ;-))) И ждать отработки неделю.)
Так вот что прикажете с такой картиной делать?
Начать вывод из ассортимента товаров C? Или что?
Обращать «наибольшее внимание на A и B»? Как это можно реально сделать менеджерам, например, по закупке — ассортимент-то большой. Не смогут они…
Это как раз то, чем страдают учебники. Они все говорят, как сделать анализ, но ничего не могут сказать, как это применить в бизнес-практике. Тот самый случай, когда наука далека от жизни.
А вообще — в некоторых сегментах метод ограниченно применим. И принципы показаны ясно — даже ежу понятно.
Спасибо!
Учебник — 5 баллов.
Жаль, что только для меня бесполезен.
;-)
Ну это Вы зря. В Excel я 62 000 позиций делаю за 3 минуты 40 секунд АВС, XYZ и совмещение. Надо не забывать перед сортировкой формулы внедрять. Тогда он «быстро» работает.
Применимость не ограничена. Выводы формализовать действительно сложно. Причина в том что любой анализ это математика. И приходится вносить свои корректировки исходя из соображений конкуренции и т.п.
Для ассортиментных компаний полезно встраивать в инф.систему. Я именно поэтому добавил еще одну группу D.
Заходишь в поставщика, а там сначала товар А идет, потом Б и т.п. На свежую голову внимательно А заказал, потом Б и т.д. В группе Д напортачил, но это не смертельно и не сильно на результат влияет.
Задача учебника — показать куда, какие формулы вставлять.
Роман
Довесок:
Вот начало той самой таблицы по 5688 наимнований.
Вам ясно, как убывают проценты?
;-))
Это — монотонно убывющая экспонента. С очень крутым началом и очень длинным хвостом.
Товар Продажи шт Доля в обороте, шт Доля в обороте с накопительным итогом Группа ABC классическая: 50-30-20
Объект1 502 329 3,28% 3,28% A
Объект2 338 128 2,21% 5,49% A
Объект4 173 549 1,13% 6,62% A
Объект5 139 097 0,91% 7,53% A
Объект6 137 626 0,90% 8,43% A
Объект7 124 896 0,82% 9,24% A
Объект8 112 195 0,73% 9,98% A
Объект9 110 498 0,72% 10,70% A
Объект10 101 693 0,66% 11,36% A
Объект11 96 554 0,63% 11,99% A
Объект12 96 060 0,63% 12,62% A
Объект13 95 377 0,62% 13,24% A
Объект14 95 339 0,62% 13,86% A
Объект15 93 908 0,61% 14,48% A
Объект16 89 733 0,59% 15,06% A
Очень все здорово.
Равномерно нарастает. Первые 10 всего 11,36% а не 50% как встречается. Где проблема? Такому распределению позавидовать можно. у вас абсолютно средний результат. Где Вы видите сложности?
Во-во. Сначала делаем супер-пупер-научный ABC и XYZ. По формулам, автоматически, в Excel.
А потом «на свежую голову» сидит человек и сам себе соображает, сколько чего купить.
А если плохо соображает? А если голова «не свежа» — с бодуна? А если вообще это человек не может сообразить?
Человеческий фактор дезавуирует все научные теории.
Я и говорю. ABC сделали и XYZ тоже.
Дальше что?
Я-то знаю, что дальше.
Дальше те, кого человеческий фактор не устраивает, создают алгоритм расчета закупок.
И эти самые ABC и XYZ лишь некоторые из параметров этого алгоритма. В зависимости от различных параметров, коммерческой политики и конкретных особенностей бизнеса алгоритм производит расчет закупок по разным ветвям и разным принципам.
А вот этому ни один учебник не учит.
Я, к сожалению, видел много фактов, когда люди или компьютеры пыхтят, делают всякие ABC и прочую аналитику, а потом ею ровным счетом никто не пользуется.
Либо не умеют полноценно пользоваться.
Либо вообще в принципе не умеют.
Либо считают, что лучше знают и без этого всего.
И куча разных иных причин.
И очень часто выглядит это так:
«Давайте сделаем ABC и XYZ»!
Сделали.
«Ух, как здорово. Теперь мы все знаем».
На совещании по итогам года:
«Мы провели ABC XYZ анализ»…….
Здравствуйте, Андрей!
Что же такого «супер-пуперного» Вы нашли в АВС- или XYZ-анализе? На мой взгляд и тот и другой просты, как грабли, на уровне арифметики. Другое дело, просто кошмар, для какого количества «специалистов» эти методы за гранью разумения! Для этих-то людей и предназначены учебники, разъяснения, демонстрашки и пр. Так что спасибо Роману, несущему в темные, но ищущие, массы, доброе и вечное!
Ваши претензии к АВС-анализу, по-моему, несколько не по адресу. АВС-анализ — это всего лишь метод ранжирования и классификации объектов, не более того. Требовать от этого метода определения объемов закупки, мягко говоря, не корректно.
Могу предложить вариант абсолютно практического использования АВС-анализа. В приведенном Вами примере я бы сделал АВС-анализ не по штукам, а по деньгам (либо по обороту, либо по прибыли), определил бы уровень сервиса для клиентов по группам и контролировал бы его попозиционно. Как бы я определял этот самый уровень и чего бы делал с результатами контроля — это совсем другая песня.
С уважением,
Петр.
Абсолютно согласен с Петром.
Приведу еще пример. Супер пупер умные консультанты проводят аудит логистической системы предприятия при помощи заумных методик. А потом делают АВС анализ для того, что бы эффективно перераспределить ограниченные ресурсы.
Вот полностью согласен.
И это — гигантская проблема. Потому что анализ могут и умеют делать одни. Понимают, как его применить — другие. А решение принимают третьи. И пропасть между ними часто бездонна.
Третьи, как правило вообще напрочь далеки и не понимают ни терминологии, ни методов, ни вообще зачем их всем этим загружают. Хорошо еще, если эти люди владельцы бизнеса. Тогда они смутно понимают необходимость оптимизации. Деньги-то свои… А если денег так много, что девать некуда? А если это наемные сотрудники? А если люди просто «осваивают инвестиции» лохов-инвесторов?
В приведенном мной примере по деньгам будет то же самое (несколько хуже).
5 верхних позиций из 5000 дают 30% оборота.
Все остальные 4995 — монотонно убывают по тысячной доле процента.
Грубо — на каждую приходится 0,014% оборота.
Представьте эту картину и, думаю, поймете, что невозможно провести границы между B,C и D. Точнее можно, конечно, математически. Но практическое применение - 0.
А учебник — я ж говорю — отличный. Все наглядно. И для тех, кто только озаботился вопросом, будет 100%-м подспорьем.
Иллюстрация к сказанному. Файл прицеплен.
Анализ провели.
Вопрос: что делать? «Прошу совета у спецов.»
Сосредоточить масимум усилий тех же закупщиков на 5-ти позициях, а потом переходить к остальным 4995? Именно этот совет чаще всего фигурирует в теоретических пособиях. Но в данном случае это смешно.
Например, обозвать группу из 5-и первых позиций А+, определить нормативный уровень сервиса (доступности) для позиций этой группы в 99% (допустимый дефицит — 2 дня в году), по группе А установить уровень сервиса 95%, по группе В — 80%, по группе С — 50%. Контролировать и за нарушения карать, за выполнения и перевыполнения награждать. Периодически проводить анализ по новой и перегруппировывать ассортимент.
Успехов,
Петр.
Я приводил выше цифры. Повторяю:
A — 569
B — 878
C - 4241
Если группа B будет 80%, а C — 50% — это равносильно сворачиванию бизнеса.
Никаким нашим клиентам не нужно, чтобы 75% ассортимента обслуживалась с сервисом 50%.
Широкий ассортимент с высокой степенью доступности и сервиса — это одна из нелегких «фишек» данного бизнеса.
Административные меры «Карать», «Следить» и пр. тут тоже не работают.
Тут работают исключительно технологические решения, причем базирующиеся в основном на принципах, не описанных в учебниках. Основанные на понимании специфики сегмента рынка, на понимании информационных технологий и на умении совместить одно с другим. Причем все это — сосредоточенное в одних руках.
Ладно. Я сворачиваю свое участие в теме. Все равно особенности какого-то бизнеса не могут быть прочувствованы до конца со стороны. Даже логистами.
За совет — спасибо! За попытку помощи.
За учебник Роману Бодрякову тоже.
Хорошая идея создания презентации для руководства.
Несмотря на выход Андрея из дискуссии, считаю нужным прокомментировать его прощальную реплику.
Уровень сервиса по группам, который я предложил, является всего лишь иллюстрацией по использованию результатов АВС-анализа. Смысл вовсе не в конкретных значениях, а в том, что эти значения должны быть разными для товара разных групп. Сами же значения уровня сервиса должны, без всякого сомнения, определяться спецификой бизнеса.
Категорически не согласен с противопоставлением технологических и управленческих мер. Я считаю, что никакая технология закупки не сможет работать без участия человека. А где человек, там, уж извините, контроль результатов и мотивация.
Чтобы меня не обвиняли в административном рвении, сознаюсь, что вообще-то я технократ до спинного мозга.
С уважением,
Петр.
Полностью поддерживаю!
Технологичность позволяет снизить требования к квалификации линейного персонала. Желание получить «волшебную формулу» закупки понятно. Лень раньше нас родилась.
Попытка при помощи АВС автоматически решить проблемы с запасами. Мне, лично, не понятна. Ссылки на уникальность ассортимента тоже. Я работаю с Буквоедом и их ассортимент мало отличается от представленного в примере. Тем не менее научились и пользуются.
Я понимаю Алескандра Клименко.. И хотел бы все-таки продолжить дискуссию именно в практической плоскости..
Вот Вы привели пример с Буквоедом.. Так КАК они пользуются результатами ABC анализа?? Какие критерии сервиса применяют к каким группам?? Что изменилось у них после внедрения этой работы? Какие основные результаты???
Т.е. вопросов то много возникает, на которые ответы идут в стиле «Попытка при помощи АВС автоматически решить проблемы с запасами мне лично не понятна» - :) и такие ответы мне тоже не понятны.. :) А ради чего собственно и затевался ABC анализ?? Какую цель он преследовал?? Ну определили, что у нас есть товары типа A B C D - и что дальше?? Я думаю что именно это и хотел спросить Александр…:)
Буду признателен если Вы сможете все-таки ответить на конкретном пример, а что дальше было?? Весьма полезный бы был пример…
А дальше именно то, о чем написал Петр Ваньян.
У компаниии есть ресурс. Этот ресурс ограничен. Пытаться с одинаковым уровнем сервиса обеспечить все не получается. Выделяем группы. Дифференцируем уровень сервиса и получаем больший результат из-за перераспределения ресурса между группами.
Зачем упираться в 50/30/20 при АВС анализе? Попробуйте для начала 50/30/15/5.
Проведите анализ по количеству клиентских заказов по каждой позиции. Выявите позиции, которые держите из-за одного клиента. АВС анализ очень универсален. Можно много чего проанализировать. Важно научиться выводы делать и правильные решения принимать.
Широта и глубина ассортимента это следствие или причина маркетинговой стратегии? Может попробовать определить уровень сервиса необходимый клиентам. Оценить свои ресурсы. А потом принимать решение по широте и глубине ассортимента?
Предвижу сразу возражение — мол … начальники они об этом совсем не думают… Думают! Но имеют свое мнение. Если Вы не можете их переубедить, значит у них есть причины, по которым они с вами не согласны. Если с закупщика требуют постоянное наличие всего ассортимента, а он это не может обеспечить, то базовых причин всего две. Либо он не достаточно компетентен, либо у компании не хватает ресурсов на работу с таким ассортиментом и такой технологией. Руководитель сачала поменяет пару закупщиков, а потом начнет оптимизировать ассортимент. С точки зрения закупщика это не правильно. С точки зрения директора это очень даже оправдано. Проще поставить в неудобную позу одного закупщика (это часто помогает в краткосрочной перспективе и риск минимальный), чем заставить по другому работать всю компанию (результат не очевиден и риски высокие).
Проблема в компаниях с такого рода ассортиментом кроется в коротком сроке жизни основной части товара. Выход твердой обложки, всплеск продаж, угасание, смерть при выходе мягкой обложки и выход следующей книги серии. На все про все 1-3 месяца. Та же беда с видео кассетами, дисками и т.п. Вот этот, накопленный ассортиментный хвост, и морозит деньги. Пытаться удержать весь ассортимент за все время работы компании нереально. А что реально? Отработать механизм работы с товаром в зависимости от стадии его жизненного цикла.
Это очевидный и очень общий подход. То что касается компании Буквоед, то их решение данного вопроса это их ноу хау и я не в праве разглашать подобную информацию и тем более конкретные результаты. Делать АВС анализ я их научил, интерпретировать результаты тоже, но мы на семинаре не только АВС анализом занимались, там еще много всего интересного было :-)
Роман!
Спасибо за подробный ответ.. Я в принципе все именно так и понимал… :)
Я конечно догадывался, что практическая плоскость решения этой задачи является ноу-хау, но решил все-таки быть слегка наглым и спросил в ЛОБ.. :)
Мне была именно интересна практическая плоскость.. Какие уровни сервиса (что конкретно под этим понималось?? То ли соответсвующее финансирование. то ли внимание закупщика к этой группе).
____________
Широта и глубина ассортимента это следствие или причина маркетинговой стратегии? Может попробовать определить уровень сервиса необходимый клиентам. Оценить свои ресурсы. А потом принимать решение по широте и глубине ассортимента?
______________
Хороший вопрос… это СЛЕДСТВИЕ или ПРИЧИНА„. :)
Широта и глубина ассортимента — это требование рынка, клиента.. Любой клиент хочет чтобы ассортимент был глубок и широк… А ресурсы всегда ограничены…
Например. Вот есть у нас Поставщик А, по ABC анализу — у него есть товары из всех групп, но Поставщик А обязывает нас держать 100% ассортимент его товара… в результате — приходится и ресурсы на товар из группы C тратить.. И это уже и есть широта и глубина ассортимента. которую диктует рынок, условия работы.
Вижу, ветка оживилась.
Добавлю 5 копеек.
Роман упомянул Буквоед и схожесть результатов с показанными мною.
Неудивительно.
И то и другое — книги.
Буквоед — это, скажем так, наши магазины.
То, что им помог ABC анализ — это радостно, однако основной упор в их расчетах сделан не на этот параметр — он «один из».
В целом я согласен со всеми постулатами, изложенными Романом в последнем посте. Анализ нужен (в нашем случае) прежде всего для определения уровня сервиса. Но только наибольший вес при этом имеет XYZ.
Не согласен с тем, что закупки не поддаются автоматизации.
Я занимался этим вопросом много. Поддаются.
Когда я пришел на работу в книготорговую организацию начальником отдела закупок, то увидел, что не смотря на то, что у закупщиков был реализован автоматизированный расчет, люди на него плевать хотели из-за его недостоверности.
После примерно года исследований, кучи поломанных копий с авторами этого алгоритма (ооооочень неглупые люди, кстати), алгоритм был расширен раз в 5 и увязан с коммерческой политикой, кстати.
Результат:
Закупщики каждый день имеют автоматическую картину — какому поставщику сделать заказ и сколько купить каждого наименования. И просто исполняют. 4 человека закупают в день не менее 2.000 наименований каждый. Понятно, что такой объем вручную не переварить. В 80% случаев люди просто используют что-то вроде кнопки «сформировать заказ».
Да, один из параметров — что-то вроде XYZ. И именно XYZ влияет на уровень сервиса. Все остальное — зашитые в алгоритм особенности книжной продукции, особенности клиентов, параметры поставщиков, сроки доставки, и прочие мааааленькие нюансики, которые обычно и традиционно хранятся в головах людей. Мы это все формализовали.
В ручном управлении закупщиков осталась незначительная часть ассортимента — не более 20%. Это новинки по понятным причинам и те товары, по которым компьютер просто не имеет достаточной информации для корректного расчета.
Плюс — да, были придуманы некоторые ноу-хау.
(К сведению, в книгах работает очень много народу из числа бывших физиков, ракетчиков и пр. т.е. это область с очень сложным ассортиментом и проблемами занимаются много очень умных людей. И в своих методах книжная отрасль в некоторых случаях идет далеко впереди тех, что описаны в классических учебниках.)
Я уже несколько месяцев как там не работаю. И было очень интересно, не выявились ли с течением времени какие-то глобальные проблемы, заставившие вернуться к прежней ручной системе. Я узнавал — не выявились. Все работает. А уровень обслуживания и качество товарных запасов повышаются. А используется — напомню — на 80% автомат.
Одна из особенностей книжного рынка — это вынужденная необходимость всех его участников иметь широкий ассортимент. Без широкого ассортимента ты никому не нужен. Да, это порочная практика — но этот механизм был запущен и никто сейчас не может из него выпрыгнуть.
В этих условиях невозможно сделать ABC и сократить уровень сервиса.
А думать нужно над тем, как сделать сервис максимальным независимо от ABC.
Да, и кстати, я тут пишу не столько чтобы самому высказаться или в чем-то убедить кого-то, сколько чтобы других послушать — тоже, знаете ли, пытаюсь что-то новое узнать.
Так что не надо думать, что я спорю — я просто на разговор вызываю.
;-) ;-) ;-)
Ну вот, наконец-то хоть как-то пошел разговор про взаимоотношения акционеров и наемного менеджмента. Бизнес вообще опасно полностью отпускать в руки наемного менеджмента. В итоге окажется, что ты, хозяин, имеешь дивиденды в размере 3 рублей в месяц, а наемный директор спускает все твои деньги на какие-то странные разработки (читай — себе в карман). Вывод один — повышать образование хозяев бизнеса. :-)
Да я всегда на эти взаимоотношения скатываюсь, потому как сам в прошлом был акционер+менеджер. Поэтому на мою беду и отношение у меня к этому вопросу не такое, как у просто наемного сотрудника, которому до фени.
И это — реально беда, потому что в то время, как другие работают, получают ЗП (и/или откаты) и не парятся, я за бизнес переживаю и за его эффективность и прибыльность. Даже не за свой.
:-) :-)
Пожалуйста, войдите или зарегистрируйтесь, чтобы комментировать.