Автоматический логист-закупщик

Добрый день.

Возможно, я как-то по-другому понимаю функции логиста-закупщика, но я слабо представляю себе, как можно полностью автоматизировать этот процесс  или  передать эту функцию финансовой службе.

Например, рассмотрим производственную организацию (регулируется ФЗ-223), в которой  логист-закупщик выполняет роль снабженца.

 Функции следующие:

1. Формирование заказа (лота) из поступивших заявок (потребностей) производственных подразделений.  Общее количество номенклатурных единиц составляет более 20 000 наименований продукции. Лот состоит из набора номенклатурных единиц  с указанием количества, сроков поставки и условий поставки. Количество и сроки поставки определяются автоматически из потребностей. Условия поставки можно как базовые (!) определить для конкретной номенклатуры. Можно учесть и другие параметры, например, особенности и пожелания каждого заказчика, хотя здесь уже могут возникнуть вопросы по составу лота, какую продукцию стоит объединять, какую нет.  С определением состава лота вообще возникает много вопросов.  Как сформировать лот? Какую номенклатуру объединить? Какое количество? Всю годовую потребность в одном заказе с одной датой поставки? Разбить поставку поквартально? Помесячно? Возможно, всю годовую потребность сразу, но указать требования поставлять продукцию по определенному графику?

Т.е. даже если логист-закупщик  не самостоятельно определяет круг возможных поставщиков, а торги проводятся  на электронной площадке, необходимо указать и условия поставки, и дискретность, а главное, определить состав лота. От состава лота зависит круг участников: смогут ли участвовать производители, или это могут быть только перепродавцы. От этого зависит и стоимость предложения.  От ситуации на рынке зависит, смогут ли поставщики закрепить цену на продукцию на годовую потребность с  условием дискретной, а не единовременной поставки? Например, в конце 2014 г. и начале 2015 г. цена на металл менялась с такой скоростью, что предложений поставщиков на длительный период поставки просто не было, торги оказывались несостоявшимися.   

Повторюсь:  можно и «на берегу» определить некоторые правила (базовые!), привязав их к номенклатуре.

Но! много зависит от текущего состояния рынка. Изменение курса рубля, например, или поставка продукции украинских производителей… Или изменение законодательства:  ГОСТ или Сертификат Таможенного Союза. Есть менее глобальные причины – изменения ассортимента производителя, уход с рынка поставщиков по разным причинам.

От всех эти факторов зависит результат торгов:

- Состоятся ли  торги.

- По какой цене выиграет победитель, т.е. насколько оптимальна она будет.

Т.е., на мой взгляд,  процесс формирования лота и условий поставки, в части политики закупок, полностью автоматизировать, мягко говоря, проблематично.

 Хотя, безусловно, определить ряд  правил, учитывая номенклатуру и какие-то другие факторы, обязательно нужно. Необходимо создать инструмент для помощи логисту-закупщику. Но у логиста-закупщика должна быть возможность внесения своих корректив на основе анализа текущего состояния рынка.

Такова картина на этапе подготовки к проведению торгов.

2. Далее. Например, торги не состоялись. Кто будет анализировать причины? И что далее делать с этим лотом? Алгоритм действий определен разработанными нормативными документами, но какую ветку алгоритма выбрать и на основании чего, это предлагает и обосновывает логист-закупщик, снова анализируя состояние рынка на текущий момент. А определять дальнейшие действия надо очень быстро, сроки поставки уходят, риск несвоевременной поставки продукции грозит срывом ремонтов, нарушением технологических процессов и т.д.

К этому же варианту можно отнести и отказ победителя по каким-то причинам поставлять продукцию.

Конечно, вышеперечисленные риски можно минимизировать оптимизацией закупочной политики (предквалификационный отбор, долгосрочные контракты и т.д.). Но полностью такие ситуации исключить не получится. И нужен будет человек – логист-закупщик, который будет решать все эти проблемы.

3. Далее – заключение договора поставки. Поставщики – монополисты определенной продукции обычно заключают договоры только в своей редакции. Обычно в крупных организациях договор проходит согласование специалистов различных служб, часто возникает необходимость составления протокола разногласий по условиям поставки, условиям оплаты, предоставления документов и т.д. Обеспечивает заключение и подписание договора логист-закупщик.

Контроль за исполнением этого договора осуществляет также логист-закупщик, он отслеживает исполнение обязательств с обеих сторон.

4. После поставки продукции в случае возникновения претензий по качеству или количеству досудебную претензионную работу с поставщиком ведет также логист-закупщик. Его задача решить все возникшие вопросы. И только если все возможности исчерпаны, документы передаются юристам.

Вопросы гарантийного обслуживания, в случае возникновения необходимости, в рамках договора поставки решает с Поставщиком тоже логист-закупщик.

                Конечно, все эти вопросы логист-закупщик не решает в одиночестве. Все процессы регламентированы, у каждого своя роль.

Но, так как договор поставки ведет логист-закупщик, все вопросы с Поставщиком в рамках этого договора решаются обязательно через логиста-закупщика.

На каждом предприятии бизнес-процессы организованы по-разному. Возможно, те функции, которые я описала, на других предприятиях выполняют другие сотрудники.

У меня сложилось впечатление, что здесь рассматривается логист-закупщик с узкими функциями оператора, которые, может, и можно полностью автоматизировать, только каков будет результат….

Те же функции, которые я описала выше, полностью автоматизировать, так чтобы логиста-закупщика можно было истребить как класс или передать его функции финансистам, вряд ли получится.

Сама неоднократно занималась автоматизацией бизнес-процессов цепи поставок производственной компании.

Приношу извинения, если неправильно поняла предмет обсуждения.

Пункт 1 — теоретически автоматизируем, так как можно установить конкретные критерии.

Пункт 2. Поставщик умер, забухал и т.д. Не автоматизируемо, так как причина находится в неопределенности. Анализировать причины всё равно кому-то нужно, алгоритмы — это роботы, они чувственно-эмоциональный анализ не проведут.

Пункт 3. К автоматизации не имеет отношения, имеет отношение к тому как позиционирует себя конкретная компания-потребитель, если может ставить условия поставщикам — то один разговор, если не может — то другой. Ключевые параметры договора и в том и в другом случае можно ввести в систему в качестве критериев.

Пункт 4. Вообще не факт что логист-закупщик будет вести эти переговоры. Это может быть и кладовщик и нач склада и бухгалтер и тот же юрист.

Речь идет о том, что должно входить (какие критерии) в автоматизированную систему закупок, чтобы она помогла сократить количество закупщиков, либо снизить их квалификацию и дать компании сэкономить на этом.

Все, что автоматизировать возможно, автоматизировать нужно обязательно.

Тема звучит «Возможен ли полностью автоматизированный логист-закупщик». По-моему мнению, нет.

Кто-то должен отвечать за результат закупки. Иначе результата не будет.

Не, это не совсем верно. То есть, просто всё в одну кучу попало.

За результат есть кому отвечать вполне, причем в любом случае. Для этого необязательно козлом отпущения делать линейного закупщика.

А полностью автоматизированный закупщик вполне может быть. Есть определенные ограничения, правда. Фактически это подходит для постоянной номенклатуры, а так же номенклатуры, не связанной с эмоциональным выбором (типа фэшн-индустрии, где нужно выбирать коллекцию).

Андрей, добрый день.

Свой первый комментарий я начала с предположения о возможном различном понимании функций логиста-закупщика, и попыталась описать свое понимание. Что понимается под термином «линейный закупщик» мне не совсем понятно, т.е. непонятен его функционал.

Безусловно согласна, что для постоянно закупаемой номенклатуры можно максимально автоматизировать процесс. И это приведет к оптимизации процесса, и к снижению количества закупщиков. И, повторюсь, даже в случае непостоянной номенклатуры, процесс надо пытаться максимально автоматизировать.

Но все равно будут возникать нюансы и объективные причины, которые потребуют вмешательства лица, принимающего решения. А для принятия решения необходим будет анализ текущей ситуации. Если это будет делать не «линейный закупщик», а кото-то другой, в Вашем понимании, хорошо. 

Думаю, что мы с Вами говорим про одно и то же.

Линейный закупщик — это сотрудник подразделения закупок, занимающийся размещением заказа.

Чего тут может быть непонятного)))

Вообще-то отдельно от логистики запасов выделяется логистика закупки (кстати, терминологически это более правильно, чем закупочная логистика). Ниже см. одни из важнейших функций логиста -закупщика: Анализ полезности сырья в логистике закупки. С другой стороны, в западной литературе пишут о том, что автоматизация позволяет переориентировать закупщиков на изучение товара, рынка закупки. Интересно было бы определить весь функционал логиста- закупщика. Но похоже, что в нем можно выделить как количественные процедуры, так и качественные, организацию работы как на оперативном, так на тактическом уровне, и на стратегическом. Но в совмещении как и выделении функций также нет ничего удивительного. Это наверное зависит от конфигурации деятельности на отдельных предприятий, масштаба, сферы, отраслевки (как уже было сказано) и т.д. Системы контроля производства и дистрибуции также могут быть разные в зависимости от характера определения потребности и условий ее удовлетворения.

В моем примере по объединению функций финансиста и логиста речь идет о торговле стандартизированным товаром, сопротивления внедрению быть не должно, т.к. финансовая служба увеличивает полномочия забирая их у аутсорсера, получает инструменты для финансового планирования на основе оптимальных норм запасов и планов -графиков закупки с выходом на экономические и финансовые показатели фирмы.

Результат, к сожалению, оказался следующий: финансовому директору идея понравилось, но принятие решения отложили. Директор предприятия оказывается на потребности смотрел по своему - «предприятию нужно сохранить денежные средства в запасах на период кризиса и инфляции («ведь деньги же обесцениваются, а товар нет») и она думала, что программа ей в этом поможет». Аргументы, что вложение средств может быть в запасах, но по разному быть распределены, например, по ассортименту наиболее выгодно, в новых оптимальных запасах еще одного склада, или обеспечение практически полной бездефицитности при тех же запасах — не подействовали. Потеряли месяц с представителем на проект, неделю на подготовку данных с программистом их фирмы для апробации, результат имитации- показали клиенту резерв роста рентабельности запаса в 2 раза…Это уже 250 имитация на данных клиентов, внедрений всего около 30. Во многих случаях система прижилась и живет своей жизнью, поэтому по крайней мере, в своей части — автоматизация труда логистов совершенно оправдана, и здесь вопросов даже не возникает. Вместе с тем, теоретически логистика и УЦП выделились совершенно обоснованно в отдельную предметную область, вид практической деятельности, поэтому важно понимание из чего она состоит, какие новые функции она берет на фирме, а что из нее уйдет «стальным воротничкам».  Важны и особенности, например, в маленькой фирме функции часто совмещены (например бухгелтера и экономиста). В нашем случае управление запасами изначально было отдано на аутсорсинг и возникло желание его вернуть на фирму, потому что формирование заказов по мнению руководства было недостаточно качественным.

Представитель..а вообще — сама фокусная компания за все несет ответственность, даже если бы мы просто были OEM-провайдером (исходя из логистического подхода). Делаем выводы, работаем дальше.

Всем доброго утра! Итак, как мы выяснили, в каких-то случаях, работу логиста заменить полностью невозможно. Всегда остаются функции, которые должен выполнять отдел- например, решать стратегические вопросы — это выбор поставщиков, изучение рынка закупки, выбор закупаемого сырья или продукции для последующей реализации. Также вопросы отслеживания сопроводительных документов, функции контроля, экспедирования, определение меняющейся потребности производства и R@D  в закупаемом сырье и т.д., осуществляя связь с рынком закупаемой продукции. Поэтому можно сузить, предложив для обсуждения следующий вопрос — возможно ли функцию управления запасами (определение что, когда и сколько закупить) полностью передать автоматизированным системам? И в какой ее части? И от чего это зависит? Организационные, межличностные, технические, методические вопросы, какие еще вопросы существуют? Прогнозирование спроса- то же самое. Нужны примеры из практики для обсуждения…Кто пробовал это делать? С какими сложностями пришлось столкнуться? Есть кто-то, кто считает что функцию управления запасами нельзя ни в коем случае передавать на автоматизацию на его предприятии? Важны отраслевые знания и рассказ о функционировании «системы закупки» на производственном предприятии или торговой фирме.

Вот еще один запрос есть на комплексную разработку. Финансы, контроль работы менеджеров по закупкам и в увязке с имитационным моделированием и планами графиками- на прошлое, будущее и от любого момента времени, с учетом вводимых пользовательских коррекций и по всем складам, в том числе гипотетическим. Пользователь называет это SCM- решением. А мы считаем, что интересный мог бы быть проект. Говорит о том, что планирование финансов полностью на автоматический режим им не нужно переводить. Я думаю, что это навряд ли возможно в принципе.

Выяснилось- вот что хочет руководство фирмы: чтобы имитационный график динамики запаса строился с учетом того, что заказывал менеджер по состоянию в различные даты и оценивать происходит ли улучшение от его действий или нет, и оценивалось чтобы это и по финансам, в том числе. То есть имитационный график чтобы можно было корректировать на те фактические заказы, которые делали менеджеры (последовательно подчиняя его фактическому) и с этой произвольной даты оценивать факт в сравнении с «оптимальным» графиком, оценивая с любой даты результат подчинения менеджером имитационного заказа программы.

Разве это не хороший способ показать менеджерам, что любое их вмешательство в оптимальную линию поведения чревато негативными последствиями для фирмы?…По крайней мере, это оригинальный подход ко внедрению автоматизированных систем управления запасами.