Мотивация на складе


13 сообщений / 0 новое
Последнее сообщение
Мотивация на складе

На данный момент на складе существует частичная мотивация.

Сейчас работают:

4 кладовщика

2 водителя погрузчика

13 грузчиков

2 менеджера (оформление документов)

1 начальник склада

Склад занимается отгрузкой керамической плитки как кратно поддонам, коробкам, так и поштучно.

Пока реализованна мотивация кладовщиков по 4м параметрам:

1. Отгрузка оптом (кратно паллетам) в кг

2. Отгрузка розницы (коробки, шт) в кг

3. Прием автомобилей в шт

4. Прием возвратов в шт

Заложенная сумма 60000 руб. которая делится в % соотношении на 4 человек в соответсвии с общим планом по отгрузке (который по большому счету подгоняется под каждый месяц). Один большой минус — это все считается вручную.

Хотелось бы чтобы мотивация была для всех и ввести систему штрафов.

В системе штрафов пока отметил несколько вариантов — ошибки при отгрузки, бой, наведение порядка на своей территории.

Как лучше и проще (чтобы все понимали) организовать систему мотиваций чтобы работник точно понимал за что он получает деньги?

На данный момент оплата труда разделена на оклад и премию (50\50)

 

Внедрить систему KPI и отчетности по KPI, привязать к ней систему мотивации. На каждой должности свои показатели, которые входят в систему показателей, формирующую общий результат подразделения. Когда работник понимает свой персональный вклад в общий результат, тогда он точно понимает за что он получает деньги.

Что касается разделения на оклад и премию, то с точки зрения работодателя лучше когда оклад является минимально разрешенным по закону, но тут важно соблюсти пропорцию, так как для сотрудника важно наоборот — чем больше, тем лучше. Иными словами принятая пропорция должна стимулировать сотрудника достигать результат на конкретном месте работы в конкретной компании, а не стимулировать сменить место работы для достижения большей стабильности.

Штрафы сами по себе не являются универсальным и эффективным инструментом. Они могут использоваться в качестве дополнительного инструмента, и то не как собственно штрафы, а как уменьшение премиальной части. Но для этого должна быть внедрена общая эффективная система с учетом всех нюансов, так как указанные вами варианты далеко не всегда зависят непосредственно от самого сотрудника и вполне могут зависеть от применяемых технологий, средств труда и системы мотивации.

У меня есть опыт внедрения именно на складе керамической плитки системы KPI и мотивации персонала, хочу отметить, что там есть нюансы, характерные для конкретных бизнес-процессов именно этого бизнеса и отличные, соответственно, от других. Так же имеется влияние инфраструктурных ограничений.

Наибольший эффект будет достигнут при проведении комплексного исследования и обоснованном внедрении конкретных методик, а не просто введением штрафом или изменением пропорций окладной и премиальной частей оплаты труда без применения системного подхода.

На мой взгляд в данной конфигурации эффективней не KPI, а сдельная оплата труда — сколько выполнил, столько заработал.

Прозрачно и для работника, и для работодателя. При этом для работодателя расходы растут с увеличением оборачиваемости, а значит и с увеличением продаж.

Но здесь свои тонкости.

Для части должностей целесообразно использовать аутстаффинг (грузчики), а не держать их в штате. Причем с аутстаффингом тоже можно попробовать договориться не на почасовую ставку, а на оплату от объема.

Согласен с Андреем — без комплексного исследования и профессионального подхода всё может печально закончится. 

Василий, ну а сделка-то на основании чего платится? Это ж и есть KPI))) Если стимулируется скорость, то нужно и качество тоже учитывать, вот уже не просто количество операций, а некий комплексный показатель.
 

Андрей, а есть у Вас опыт внедрения KPI для менеджеров учета?  У  нас на данном этапе жизни потихонечку вводится для склада, пока не очень  получается, так как всех сотрудников на складе  привязали к ТСД, и на основе сбора данных пытаются начислить з/п. Здесь понятно мне более-менее. Но вот грозят и отдел учета  к этому делу привязать. А вот здесь у меня ступор. Девушки ведь не просто диспетчера (поставил машину, распечатал документы, отпустил водителя). Функционал намного обширнее.

 

Я согласен что вопрос сделки и KPI — очень близкие темы. И обсуждать это нужно не на форуме в рамках абстрактного проекта, а за столом над конкретной задачей )

Конечно.

1. нужно понимать, что цель — стимулировать выполнение объема работ больше нормы и сократить затраты на выполнение объема работ меньше нормы.

2. нужно весь их обширный функционал расписать. Затем выделить операции, поддающиеся количественному измерению. Эти операции можно нормировать и тарифицировать. Операции, не поддающиеся количественному измерению, тарифицируются размером оклада. 

3. однозначно ответить на вопрос каким образом будет фиксироваться количество выполненных операций.

4. протестировать (сравнить расчетные данные с реальными) с целью ответа на основные вопросы: могут ли менеджеры физически выполнять объем работ больше нормы и на сколько, не спровоцирует ли новая система потерю ценных кадров (на сколько выгодно сотрудникам будет работать при новой системе по сравнению с другими подобными вакансиями на рынке).

 

Вкратце так.

Спасибо, Андрей. Конечно посчитать кол-во распечатанных доков можно, но это ведь не показатель. Менеджеры в основном выполняют пожелания Клиентов в рамках приличия), а вот это и есть самое  время и трудозатратное, которое не поддается никакому вычислению. Одному надо 10 раз сфотографировать паллет, а другому  вскрыть, переложить, раскрыть и на каждом этапе сделать фото. Так же с запуском заказов один может за час запустить 50 заказов, так как они запустятся автоматом, а другой может только один обработать, так как каждую позицию приходится запускать практически вручную.

Можно эти действия систематизировать и классифицировать.

Процесс фотографирования, например, состоит из конкретных действий, обработка заказа состоит из конкретных действий.

Смысл KPI в том, чтобы сформулировать результат.

Поэтому нужно выявить что приводит к необходимому результату.

Иными словами, можно 10 раз сфотографировать паллет и заплатить человеку за 10 фото, при этом клиент, несмотря на выполнение своего пожелания, будет не доволен и напишет претензию, а компания недополучит прибыль или понесет потери, а вы человеку заплатили за 10 бесполезных фото)))

Я вам направление для размышлений дал, но тут нужно серьезно анализировать факторы влияния на необходимый результат. Не удивлюсь, если какие-то пожелания клиента для компании вообще излишними окажутся, и их либо не нужно делать вообще, либо можно делать, но за дополнительную оплату клиентом.
 

Количество распечатанных доков может быть основным показателем, если они занимаются только этим и весь их процесс крутится вокруг подготовки к распечатке и именно за это их на работе и держат и именно за это же им и платят.
Если они еще что-то делают, то тогда количество доков не совсем верно (или совсем не верно).

да, поняла, спасибо

лутшей мотивации чем денежная попросту не существует! 

Я бы сделал частичную сделку. КИПИАи от лукавого.

Берем операцию и ее нормируем. Берем зарплату того кто должен выполнять эту операцию и высчитываем стоимость операции.

А какая была задача в принципе? Точно можно озвучить?