Улучшение логистики торговых компаний: практика эффективной регламентации. Часть II


Аватар пользователя Логист.ру

Улучшение логистики торговых компаний: практика эффективной регламентации. Часть I

Бубнов С.А., кандидат экономических наук, управляющий партнер Bestlog www.bestlog.narod.ru bestlog@bk.ru

Белов Р.А., Коммерческий директор, ЗАО ПТФ «Европейская» www.kormozagotovka.ru aluetroman@mail.ru

Теперь практически рассмотрим на конкретном примере: каким образом проводить регламентацию, выгоды и преимущества, трудности и спорные моменты, итоговые результаты которые получает заказчик.

Общие сведения

Компания ЗАО «Птицефабрика Европейская» — это перспективное, развивающееся быстрыми темпами предприятие, работающее на российском рынке с 2004г. Безукоризненное соблюдение Государственных стандартов является основной составляющей нашей «формулы успеха». Компания прошла большой путь по продвижению продукции, куриного яйца, на потребительский рынок Москвы и Подмосковья.
В 2004 году компания ЗАО «Птицефабрика Европейская» влилась в группу компаний «Кормозаготовка», что позволило расширить горизонты продаж и производства продукции птицеводства, т.к. группа компаний «Кормозаготовка» сотрудничает с сельхозпроизводителями с 1996 года. 
Основное направление деятельности компании – производство и торговля куриным яйцом. 
В настоящее время наша компания поставляет продукцию птицеводства в известные торговые сети: «Рамстор», «Метро», «Ашан», «Перекресток» и другие. 

Вопрос: «Как выглядела компания до проведения регламентации?»

Белов Р.А.: «Все процессы выполнялись исходя из сложившейся практики. Существующие инструкции описывали лишь основные необходимые операции без соблюдения которых невозможно вести торговую деятельность. Компания занимала определенные позиции на рынке, но лидером мы не были. Персонал выполнял поручения своего руководителя, при этом фактически системы мотивации, порядка в работе и инструментов управления не было, и в этом не было особой необходимости при небольших объемах. Таким образом, на предприятии существовал стабильный среднесезонный объем продаж, и особых затруднений в логистике не было …»

Вопрос: «Почему было решено провести регламентацию?»

Белов Р.А.: «После проделанной титанической работе в сбыте (рост объема продаж более чем 2 раза), логистические процессы начали давать сбои. В результате, мы получили неуправляемую «структуру», где каждый дублирует или делает непонятно какую работу, тратиться много усилий, а статистики: почему и что конкретно страдает — нет. Есть лишь слова отдельных руководителей и рабочих… Соответственно, это грозило разрастанием конфликтов, срывами в поставках, невыполнением условий контрактов и огромные штрафы от сетевых магазинов. Собственными силами мы провели небольшое исследование, посетили курсы и пришли к выводу, что нам необходимо упорядочить управление логистикой в компании».

Вопрос: «Какой вид регламентации был применен?»

Бубнов С.А.: «Был применен выборочный вид регламентации, при котором мы сумели совместить основные закупочные и распределительные процессы. Процессы производства регламентировать еще предстоит…»
Перечень процессов и регламентов логистики ЗАО «Птицефабрика Европейская»
Таблица 3

Наименование процесса

Номер регламента

Наименование регламента

Владелец процесса

1-П

Договорная работа с поставщиками

1-П-1

Предварительная работа с поставщиками яйца

 — 

1-П-2

Договорная работа с поставщиками яйца

 — 

2-П

Пополнение страхового запаса

2-П-1

Формирование заказов поставщикам на поставку яйца для пополнения страхового запаса

 — 

3-П

Прием яйца на складе

3-П-1

Приемка яйца на складе

 — 

3-П-2

Размещение яйца на складе

 — 

4-П

Контроль отношений с поставщиками

4-П-1

Контроль прихода яйца от поставщиков

(Контроль доставки заказа транспортом поставщика)

 — 

4-П-2

Контроль поставки тары поставщикам яйца

 — 

1-К

Договорная работа с клиентами

1-К-1

Предварительная работа с клиентами

 — 

1-К-2

Заключение договоров поставки яйца клиентам

 — 

2-К

Прием заказов от клиентов

2-К-1

Формирование сводного заказа на поставку яйца клиентам

 — 

3-К

Организация доставки яйца клиентам

3-К-1

Управление заказами и организация доставки

 — 

3-К-2

Маршрутизация доставки (Москва и МО)

 — 

3-К-3

Маршрутизация доставки (регионы)

 — 

3-К-4

Составление графика работы ТС

 — 

4-К

Комплектация заказов потребителей

4-К-1

Распределение заказов по клиентам

 — 

4-К-2

Печать сопроводительных документов (ТСД)

 — 

4-К-3

Фасовка яйца в упаковку

 — 

4-К-4

Формирование грузовых единиц

 — 

5-К

Отгрузка

яйца

5-К-1

Загрузка заказа в ТС

 — 

5-К-2

Отгрузка продукции клиентам

 — 

6-К

Транспортная работа

6-К-1

Доставка заказа и взаимодействие с клиентами

(Доставка заказа транспортом поставщика)

 — 

6-К-2

Возвращение ТС из рейса

 — 

7-К

Контроль и анализ выполнения заказов

7-К-1

Контроль и анализ доставки яйца клиентам

 — 

7-К-2

Анализ и корректировка работы склада

 — 

7-К-3

Анализ и корректировка работы торгового отдела

 — 

 

Вопрос: «Какими критериями выбора консультантов Вы использовали?»

Белов Р.А.: «Прежде всего, мы четко сформулировали и согласовали между собственником и менеджментом предприятия цель и ожидания от проведения регламентации. Затем, ориентируясь на поиск в сети Интернет, выбрали фирму которая: 
а) гарантирует понятный результат;
б) подтверждает свою квалификацию отзывами клиентов;
в) предоставляет четкий план проведения проекта;
г) в дальнейшем готова оказать услуги по развитию логистики; 
д) приемлема по стоимости работ, 
а также переговорили с возможными будущими руководителями проекта, для оценки их личностных и деловых качеств.
Что касается стоимости регламентации, то на эту величину влияет множество факторов, основными из которых являются: сложность поставленной задачи, численность сотрудников предприятия, вид деятельности и необходимость привлечения внешних экспертов и др. … 
Таким образом, главное при выборе консалтинговой фирмы по проведению регламентации, это понимание результатов, четкий план работ и компетентный руководитель проекта, который работает на результат».

Вопрос: «Какова методика внедрения регламентации?»

Бубнов С.А.: «Собственно не совсем корректно ставить вопрос о методике внедрения регламентов, т.к. какой тогда толк от разработчиков, если требуется специальная методика внедрения? Поэтому никакой специальной методики нет. Разработанные регламенты объясняются сначала ключевым сотрудникам (по степени квалификации), корректируются при необходимости, собирается совещание – на котором объясняется кто и что теперь будет делать, и поехали…» 

Вопрос: «Какие проблемы возникли на этапе внедрения и как они были устранены?»

Белов Р.А.: «На этапе внедрения основными трудностями были: непонимание отдельными сотрудниками причин введения регламентов и боязнь перемен. Но мы решили эту проблему путем 100% обучения персонала и разъяснения новых веяний и принципов работы». 

Вопрос: «Какую пользу компания извлекла из проведенных мероприятий?»

Белов Р.А.: «Польза от внедрения регламентов в денежном выражении еще считается (ожидаем получить не менее 15% снижения логистических затрат). Нематериальная выгода – в повышении управляемости склада и торговым отделом, исключения проблем в «головах сотрудников», понимания и «считаемости» бизнеса: «что и где теряем, что и где выигрываем», а также возможности вести переговоры с крупными сетевыми клиентами по различным вопросам, решение которых до этого было невозможным».

Рис.3 Пример схемы процессов верхнего уровня


Рис. 4 Пример декомпозиции («углубления») процессов

Пример регламента процесса №3-П-2 «Размещение яйца на складе»

 

1. Общие сведения

Цель процесса

Правильность размещения яйца на складе

Показатели результативности процесса

  • Соблюдение принципа FIFO (первый пришел – первый ушел)
  • Отсутствие в зоне хранения просроченной партии яйца по вине склада.
  • Потери от возвратов клиентами яйца, которое не может быть реализовано, руб.
  • Потери от неправильного размещения яйца на складе, руб.
  • Среднее время перемещения 1 паллеты, согласно принципа FIFO, мин

Ответственный (Владелец процесса)

Зав. складом

2. Текстовое описание бизнес-процесса

После проверки качества яйца от поставщиков бригадир грузчиков дает распоряжение о размещении продукции на складе, согласно вида и даты сортировки.

В зоне хранения в начале и в конце смены – бригадир грузчиков дает распоряжение грузчикам о перемещении яйца с меньшим сроком годности ближе к зоне предварительной комплектации заказов.

В зону брака перемещается яйцо с истекшим сроком годности, которое было получено от клиентов.

3. Перечень участников процесса

Подразделения, участвующие в процессе

Должности в рамках подразделения

1

Склад

1.1

Зав.складом

1.2

Грузчик

1.3

Водитель погрузчика

1.4

Бригадир грузчиков

4. Перечень операций в рамках процесса

Наименование

Комментарий

Исполнитель

Показатель

•   

Проверить размещение паллет с яйцом и свободное место в зоне хранения

За 1 час до окончания работы смены

Бригадир грузчиков

Процент неправильно размещенных паллет с яйцом, %

•   

Дать распоряжение грузчику о перемещении паллет с яйцом меньшего срока годности ближе к зоне предварительных заказов, перемещении паллет с яйцом с неподходящим сроком годности для реализации в зону брака.

 

Бригадир грузчиков

 — 

•   

Переместить паллеты с яйцом меньшего срока годности ближе к зоне предварительной отгрузки

Принцип FIFO

Грузчик, водитель погрузчика

Время на перемещение паллет с яйцом ближе к зоне предварительной отгрузки, мин

•   

Переместить паллеты с яйцом с неподходящим сроком годности для реализации в зону брака.

Зона должна быть выделена красным цветом, или вешать красный кружок

Грузчик

Время на перемещение непригодного к реализации яйца в зону брака, мин

•   

Проверить правильность размещения яйца на складе

Окончание работы смены

Бригадир грузчиков

Процент точности выполнения задания по перемещению паллет, %

•   

Дать устное распоряжение грузчику о первичном размещении партии яйца в зону хранения

При приходе яйца от поставщика

Бригадир грузчиков

 

•   

Переместить грузовую единицу (паллету) на склад в зону хранения, согласно сорта, даты поставки и наименования поставщика

В случае если все места в зоне хранения заняты, грузчик размещает паллету в свободной зоне хранения поставщика.

Грузчик, водитель погрузчика

Среднее время для перемещения паллеты в зону хранения, мин

•   

Составить акт по списанию яйца со склада брака

 

Зав.складом, бригадир грузчиков

Время составления акта по списанию брака, мин

Процент списания брака из-за возвратов клиентов и естественной убыли, %

•   

Переместить яйцо из зоны брака в мусорный контейнер

Утилизация испорченного продукта

Грузчик

Время на перемещение яйца из зоны брака в мусорный контейнер, мин

5. Перечень формируемых в процессе документов

Наименование

Тип

Описание

•  1.

Отчет по актам на списание брака

Бумажный документ

 — 

•   

Отчет по соблюдению принципа FIFO

Бумажный документ

 — 

 

Согласовано

Утверждено

Исполнительный директор

ЗАО «Птицефабрика Европейская»

 

 

 

Генеральный директор

ЗАО «Птицефабрика Европейская»

 

Коммерческий директор

ЗАО «Птицефабрика Европейская»

 

«__»_________ 200 г.

Вопрос: «Какова модель оценки процесса?»

Бубнов С.А.: «В качестве основной модели оценки процесса был выбран функционально-стоимостной анализ, наряду с уже используемыми ABC, XYZ, Парето, упущенной прибыли». 

Белов Р.А.: «Поскольку процесс оценки возможет только после внедрения регламентов и начала сбора информации, то данных о процентном соотношении в процессах предоставить нельзя…»

Вопрос: «Каким образом был организован контроль над исполнением регламентов?»

Белов Р.А.: «Контроль над исполнением регламентов расписан по показателям и конкретным должностным единицам, которые формируют соответствующие отчеты. 
PKPI – process key performance indicators – ключевые процессные показатели
PI — process indicators – процессные показатели
KOI — key operational indicators – показатели оперативной деятельности

Операционные показатели – постепенно отдаются на самоконтроль операционному персоналу и частично участвуют в процессе их мотивации (грузчики, водители, специалисты).

Ключевые показатели распределяются:
PKPI – топ менеджмент – затратные
PI – линейные руководители (зав складом, менеджеры) — объемные и качественные
KOI – младшие руководители (бригадиры) — количественные 
и непосредственно участвуют в их мотивации

В тоже время, строгого распределения показателей нельзя провести. Из-за того, что абсолютные операционные показатели в динамике – могут сразу выходить на уровень ключевых процессных, так и относительные процессные после расчета могут оставаться на процессном уровне».

Общая схема системы мотивации

 

Наименование группы должностных лиц

Основной показатель (мес.)

Дополнительный показатель (мес.)

Бонус (квартал)

Премия (год)

Генеральный, исполнительный, коммерческий директора

PKPI

Рентабельность продаж/закупок

Рост нормы прибыли

Чистая прибыль

Менеджеры ТО и склада

PI

PKPI

Бюджеты доходов и расходов

Рост нормы прибыли

Линейные руководители

KOI

PI

PKPI

Рост нормы прибыли

Исполнители

OI

KOI

PI

PKPI

 

Перечень разработанных документов в рамках процессов с поставщиками

1. График прихода ТС от поставщиков
2. Отчет (акты) по приемке продукции от поставщиков
3. Отчет по актам на списание брака
4. Отчет по выполнению графика доставки яйца до склада
5. Отчет по выполнению плана-графика доставки тары до поставщиков 
6. Отчет по работе с поставщиками за день
7. Отчет по соблюдению принципа FIFO
8. Расчет по потерям от поставщиков
9. Расчет потерь поставщиков при поставке упаковки
10. Рейтинг поставщиков
11. Таблица по оценке поставщиков

Перечень разработанных документов в рамках процессов с клиентами

1. График выезда ТС
2. График доставки продукции по М и МО
3. График доставки продукции по регионам
4. График подачи ТС под загрузку
5. Маршруты движения ТС по М и МО
6. Маршруты движения ТС по регионам
7. Отчет о выполненной транспортной работе
8. Отчет о балансе яйца и тары
9. Отчет по работе грузчиков
10. Отчет по фасовке яйца
11. Отчет по формированию грузовых единиц
12. Перечень региональных цепочек поставок
13. Подборочный лист 
14. Сема укладки груза
15. Сводный график работы ТС

Вопрос: «Какие системы критериев оценки результатов деятельности подразделений компании Вы применили в рамках процессов?»

Бубнов С.А.: «Система критериев представляет собой аналог BSC,т.е. обладает достаточной гибкостью, но не перегружена «чрезмерной балансировкой», разрабатывается «снизу-вверх». Все это дает нам понимание, что действительно нужно контролировать, а не что можно было бы… Пример фрагмента карты показателей представлен ниже в табл.5».

Вопрос: «Есть ли возможности автоматизировать процессы регламентации и какие?»

Бубнов С.А.: «Да, в основу предложенного подхода изначально был положен принцип минимизации влияния человеческого фактора. Поэтому, часть складских процессов подверглась механизации, чтобы минимизировать потери рабочего времени и улучшить качество обслуживания, и быстроту приемки/отгрузки яйца. Около 38% операций в регламентах будет переведено в техническое задание для доработки корпоративной информационной системы. Рассматривается вопрос внедрения системы штрихового кодирования».

Выводы и рекомендации
Для того чтобы начать процесс регламентации нужно собрать совещание и определиться интересно ли всем сторонам (собственникам, наемным менеджерам и акционерам) изменять компанию? 
После этого найти (переманить из другой компании) или назначить из числа творческих работников – менеджера, способного провести регламентацию процессов, подчиняющегося непосредственно генеральному директору, и функционально собственнику.
Менеджер должен составить план работ, схему проведения и утверждения работ, регламент проведения совещаний, проект бюджета и определиться, какие работы будут сделаны собственными силами, а какие с привлечением сторонних компаний. Согласовать и утвердить бюджет проекта на год, с примерной оценкой предполагаемых результатов.
При выборе консалтинговой фирмы обратить внимание на резюме консультантов с перечнем проектов, в которых непосредственно они участвовали. Провести переговоры, определить сроки и бюджет проекта, порядок приемки и сдачи работ, согласовать порядок решения спорных моментов, назначить дату старта проекта…и выполнять проект.

Желаем Вам успехов в бизнесе!