Реализация комплекса мероприятий по улучшению работы транспортного отдела сектора «склад и логистика»


Аватар пользователя Galina Slepokurova

           В связи с динамичным ростом, в последние годы, Индекса эффективности логистики Казахстана ( 77 место из 160) , развитие рыночных отношений требует применения таких логистических систем, которые учитывали бы разнообразие интересов объектов управления. В связи с этим возникает объективная необходимость использовать логистические методы на микроуровне,  тем самым формируя более сложную систему управления. Поэтому важной задачей на настоящем этапе в компаниях  является рациональное управление материальными потоками ,не просто на уровне отдельных организаций, но и на уровне подразделений, в том числе и системой транспортного отдела моей организации.
            Предпочтительным методом улучшения для рассматриваемого случая в моей компании является пошаговое усовершенствование при помощи  таких подходов, как методика быстрого анализа решения, бенчмаркинг процесса, перепроектирование и реинжиниринг процесса. В ходе улучшения бизнес-процессов выделяются несколько этапов: определение бизнес-процессов, нуждающихся в совершенствовании; анализ бизнес-процессов; генерация идей по улучшению бизнес-процессов; внедрение разработанных предложений.
       На основании результатов проведенных мною исследований, были предложены руководству компании следующие мероприятия по улучшению бизнес-процессов транспортного отдела по правилу 4М:
Смена б/у автопарка на новый. Поскольку за пять лет гарантийного обслуживания нового автотранспорта и трех лет без прохождения техосмотра компания экономло сумму в размере более  40 000$, На основании данных по cost saving report можно сделать вывод, что данное решение было верным и экономически выгодным
Применение в работе  “смешанного автопарка”.  Поскольку  фиксированные маршруты в аэропорт  и между офисами экономически более выгоден при использовании сторонних организаций, таких как  служб такси, для  моей компании оптимальным был  вариант смешанного автопарка.  При факте , что 30 % заявок  приходится на маршрут в аэропорт и 20 % между офисами , при использовании служб такси    наша компания  сэкономила в год  более  30 000 $ USD .
Создание и утверждение политики по использованию транспортных средств.  Для того чтобы принцип замены автопарка действовал постоянно, была разработана соответствующая политика, в которой были учтены основные моменты по использованию и замене авто.
Установка трекеров на весь новый автопарк позволило стабильно обеспечить управляющие органы логистической системы надежной и своевременной информацией о передвижении грузов, о статусах  заказов. Позволило обеспечить детальный контроль за водителями автопарка, их передвижением и простоями, а так же реализовать систему оперативного управления компанией по основным важным KPI : себестоимости, maintenance, уровню прибыльности. На основании приведенного мною анализа можно резюмировать, что трекеры окупились в течение прошлого полугода,  и далее последующая ежегодная экономия будет составлять более 7 000 $ в год.
Автоматизация диспетчерской службы позволила вести четкую аналитику по эффективности всего автопарка компании,  повысила самодисциплину водителей, позволила уменьшить количество простаивающего автотранспорта и пр. Покупка  данного программного обеспечения относилась к расходам OPEX в бюджете. Покупка была едино разовая. По результатам внедрения нового ПО  увеличился показатель лояльности и удовлетворенности внутренних  клиентов.
Проведение тендера на топливо. Проведенный анализ качества топлива дал основание для того, чтобы  мы рассмотрели  новую компанию по обеспечению  нашего автопарка топливом .Так же дополнительным  бонусом было получение дополнительной корпоративной скидки в 1%, тем самым наша компания сэкономила 1 % от заложенного бюджета на бензин .
Оптимизация персонала. Были перенесены функции ежемесячного техосмотра машин с СТО в функционал сотрудников компании, поскольку согласно проведенному анализу рабочего времени и загруженности персонала можно  было сделать вывод о том, что 23% рабочего времени у офисных сотрудников свободно. При перераспределении обязанностей  , 50% одного из сотрудников возможно было дополнить обязанностями механика по мелкому ремонту техники.
              Предложенные способы улучшения бизнес-процессов нашего транспортного отдела были внедрены в компании в  2017 году, тем самым принесли  ощутимый эффект и благоприятно отразились на финансовом положении компании: предприятие смогло решить проблемы с претензиями заказчиков из-за нарушения сроков поставок, сделать процессы прозрачными и исключить статью расходов по ремонту машин. Все эти меры, в конечном счете, помогли и помогают в дальнейшем сохранять лидирующие позиции компании на рынке.