Проблемы материально-технического обеспечения промышленных предприятий в России и пути их решения


Аватар пользователя Евгений Панасенко

В настоящее время, в нашей стране происходит коренная ломка технологии обеспечения производства крупных промышленных, горнодобывающих и сырьевых компаний расходными материалами, техникой и другими ресурсами. Установки прошлых лет на бесконтрольное накопление запасов, слабое управление поставщиками, пренебрежение развитием материальной базы и системы управления логистической инфраструктуры, привело к стремительному росту затрат, пренебречь которыми становится невозможно. Кроме того, накопление нерешаемых проблем в логистическом блоке, обострило до критического уровня риски при поставках необходимых ресурсов, что неминуемо приводит к сбоям в основном производстве. Описание проблем и видение путей решения, основанное на многолетнем практическом опыте, предлагает автор данной публикации.

Представьте себе крепкого, умного мужчину, увлечённо занимающегося прибыльным бизнесом, но при этом, пренебрегающего режимом и качеством питания, страдающего обжорством, не занимающегося своевременной профилактикой здоровья, утилизацией отходов своей жизнедеятельности, обеспечением транспортом, канцелярскими принадлежностями и прочими «мелочами». Как вы думаете, долго он протянет? Станете ли вы иметь с ним дело на долгосрочной основе, не смотря на все перспективы его бизнеса?

 К сожалению, нередко именно эти проявления встречаются мною во многих крупных промышленных и горнодобывающих компаниях нашей страны. Традиционное отношение к логистике по остаточному принципу, как к вспомогательному производству, привело к формированию кризисных явлений, существенно повлиявших на конкурентоспособность этих предприятий при выходе на мировые рынки. По оценкам различных экспертов(1), затраты на логистику на наших предприятиях превышают уровень, достигнутый в развитых странах в 2-2,5 раза.

В основном, затраты формируются в области управления запасами. По экспертным оценкам российских консалтинговых компаний, за период с 2009 по 2012 годы, запасы на многих российских предприятиях выросли в 1,8-2,0 раза при практически неизменных объёмах производства. Причина – отсутствие на предприятиях методологии управления запасами. После ослабления ручного режима жёсткой экономии в период кризиса, наступила эйфория, приведшая к «перееданию». Общераспространённые постсоветские технологии управления поставками и запасами не сработали в очередной раз. Свою не малую долю в рост непродуктивных затрат вносит отсталость транспортной и складской инфраструктуры, а также устаревшие технологии управления цепями поставок в целом.

Не следует забывать также, что многие ключевые для России промышленные и сырьевые компании расположены в географически удалённых районах, где рынок логистических услуг развит крайне слабо или отсутствует вовсе. В этой ситуации, упущения в развитии собственных логистических мощностей могут обернуться не только увеличением затрат, но и прямыми рисками остановки основных производств по причине сбоев в поставках и недостаточной скорости грузообработки поступающих материально-технических ресурсов (МТР).

Отсутствие современных складов и механизированных складских площадок приводит также к существенным потерям сырья и материалов по причине отсутствия необходимых условий хранения и техники для их обработки. Эти потери списываются на издержки производства, что в свою очередь, отражается на себестоимости выпускаемой продукции. Кроме того, общераспространённые хранилища химических реагентов под открытым небом создают реальную экологическую угрозу окружающей среде в районе расположения этих предприятий.

Приведу перечень основных проблем в области материально-технического обеспечения производства (МТО), в том или ином виде присутствующих на предприятиях России (далее – Компания). Для конструктивного обсуждения, изложение проблем сопровождается предложениями по путям их решения.

1. Стратегическое управление.

Как правило, большинство крупных промышленных Компаний имеют долгосрочные программы развития. Но при этом, блок, описывающий развитие логистики поставок, модернизацию транспортного и складского хозяйства, стратегию управления запасами описывается крайне поверхностно. В лучшем случае, упоминаются затраты на модернизацию или строительство двух-трёх объектов. Практически не прогнозируется динамика материальных потоков, не ставятся задачи по оптимизации запасов, повышению эффективности деятельности логистических подразделений. Таким образом, взаимосвязь задач блока МТО со стратегическими планами развития Компании выражается крайне невнятно. А там, где не поставлены измеримые цели, нет и должно организованного процесса их выполнения.

Поскольку отсутствует стратегия развития блока МТО, решения по инвестиционным проектам принимаются в основном на основе харизмы руководителей отдельных подразделений, без должной проектной и экономической проработки и взаимосвязи проектов друг с другом.

Проблема: Отсутствие долгосрочной программы стратегического развития блоков МТО в целом по Компаниям и по региональным подразделениям в частности.

Пути решения: Необходима разработка Стратегии развития системы МТО предприятий Компании (далее – Стратегия) на период не менее чем 10-15 лет и включение её как полноценной составляющей части Стратегии развития Компании на данный период.

В качестве основных блоков Стратегии:

  • формирование основных требований, целей и задач для блока МТО на долгосрочную перспективу;
  • организационная структура управления блоком МТО, механизмы взаимодействия и концептуальное разграничение зон ответственности с производственными подразделениями Компании;
  • политика по работе с Поставщиками;
  • методология управления запасами по всей цепи поставок;
  • долгосрочная сбалансированная Программа модернизации и развития товаропроводящих каналов (транспорт, склады);
  • политика сокращения потерь и постоянного обновления в логистическом блоке Компании;
  • система управления качеством поставок и услуг, производимых логистическим блоком компании;
  • стратегия развития информационного обеспечения управления цепями поставок в виде единого бизнес-процесса.

Каждый из этих блоков может стать темой отдельной публикации. Мы, в данном случае, рассмотрим только часть из них.

2. Организационная структура управления.

Позволю себе сформировать типичную структуру управления процессом материально-технического обеспечения (МТО) в крупной российской Компании, объединяющей в свою очередь несколько производственных предприятий (далее – предприятия).

Управление блоком МТО по Компании, как правило, разбито на отдельные княжества, переданные в управление разным «феодалам». К примеру, закупки передаются в подчинение заместителю генерального директора (ГД) Компании по закупкам. Транспортное обеспечение и склады – заместителю ГД по логистике. Формирование потребностей, контроль над исполнением графика поставок – заместителю ГД по МТО. При этом, управление запасами (как и сами запасы) разбито на две части (!) – кураторы МТО предприятий и кураторы блока МТО Компании. Процессы на стыках этих подразделений управляются вручную, бессистемно. Результат – дублирование функций, размытая ответственность, потери информации, низкий уровень исполнительской дисциплины. Знакомая картина?

В итоге, процесс МТО на большинстве предприятий выглядит как игра в казаки-разбойники. Сначала кураторы производственного блока, в ходе заявочной компании, заявляют свои потребности в натуральных показателях. При этом каждый участник вносит свой «человеческий фактор» в этот процесс. Один куратор МТО предприятия постоянно заявляет больше чем нужно в два раза, привыкнув, что сократят как раз вполовину и получится «как всегда». Другой, заявил честно, но попав под традиционное «обрезание» в два раза, в результате, создал проблему на производстве. Далее, происходит мучительный перевод одних попугаев (штуки, метры, тонны и т.п.) в другие – миллионы рублей. Затем, регуляторы экономического блока «режут» заявленные суммы на основе своих коэффициентов и неких методик с учётом дефляторов, планов по производству и т.п. В результате, формируются некие лимиты на закупки МТР в рублях по каждой группе товаров и Центрам функциональной ответственности (ЦФО). При этом, все участники процесса понимают, что это отнюдь не конец игры, а только её начало!

Далее, начинается процесс контрактации и закупок. На этом этапе, основная мотивация сотрудников блока закупок – заключить контракты по минимальной отпускной цене и организовать отгрузку от поставщика. При этом, их мало интересует дисциплина поставок, выполнение требований к упаковке и маркировке грузов, полнота сопроводительной документации и соответствие заявленного количества норме отгрузки, установленной поставщиком. И если, к примеру, предприятие заявило 4 изделия, а в упаковке Поставщика при минимальной цене их будет 200, то остальные 196 штук станут проблемой конечного получателя или склада… При том, что аналогичное изделие поштучно продаётся через дорогу от предприятия. Вот только цена на 30% больше. Экономику посчитать не трудно, но кто же это будет делать! Ни на одном из предприятий в моей 25-летней практике консультанта и менеджера, не удалось увидеть матрицу оценок поставщиков по общепринятым в мире критериям и расчётов с учётом всей цепи поставок. Во главе всего – отпускная цена!

Затем начинается процесс транспортировки/доставки закупленных МТР от склада Поставщика до складов Компании. В этом процессе главная мотивация транспортного департамента – обеспечение максимальной загрузки транспортных средств (судов, вагонов, автотранспорта). При этом транспортников мало интересует комплектность перевозимого груза, наличие всех документов и прочие вопросы, необходимые при дальнейшей работе с товаром. Транспортники работают с грузовыми местами, а не с товарами!

После поступления транспортный пулов на Центральный распределительный склад (ЦРС) Компании, начинается процесс превращения грузов в товары. Выявляется масса нюансов, которые приходится решать за тридевять земель от начальной точки цепи поставок – отсутствие или неправильно оформленные документы, некомплектность, несоответствие качества и количества и т.п. Начинается кутерьма претензионной работы с Поставщиками, как правило, крайне неэффективная, так как блок закупок не заинтересован в нарушении существующих «статус-кво» и старается соблюдать нейтралитет. Зачем им лишнее беспокойство? Ведь свою задачу – минимальная отпускная цена,- они уже выполнили… Наконец, товары оприходованы и начинается процесс их отгрузки на предприятия. Данный процесс происходит в основном, по двум сценариям. Первый – предприятия заказывают товары, необходимые им для замены изношенного оборудования, в качестве сырья, материалов для ремонтов и т.п. Второй – кураторы блока МТО начинают давить своих коллег на предприятиях требованиями забирать заявленные МТР с ЦРС и срочно осваивать их в производство. А если сказать проще – списывать их на себестоимость выпускаемых товаров. Заметьте, что при этом, ни одну из сторон не интересует, а нужны ли эти МТР реально, в данный момент и в данном количестве производственникам? Жёсткая, толкающая технология поставок не оставляет резона для экономии ресурсов и снижения себестоимости производства.

Замечу при этом, традиции организации логистики на наших производствах таковы, что помимо ЦРС, на каждом предприятии есть ещё свои, так называемые «приобъектовые» склады! Нередко они находятся между собой на расстоянии всего лишь в несколько сотен метров или пары километров. И тем, не менее, запускается полноценная процедура отгрузки-приёмки, хранения и дальнейшего отпуска МТР конечному потребителю! Кроме того, свой «карманный» склад допускает множество лукавств. В моей практике, на одном из крупнейших промышленных предприятий, при проведении на приобъектовых складах инвентаризации «с пристрастием», т.е. с участием внешнего контролирующего органа, были выявлены излишки МТР на сумму более 300 млн. рублей! В том числе, строительные материалы, мебель, инструменты, дефицитный металлопрокат и пр. Неистребима в России страсть к заначкам! А теперь, посчитайте, во что эта страсть обошлась Компании. Во-первых, эти МТР уже были списаны на себестоимость, и тем самым, Компания недополучила прибыль. Во-вторых, при оприходовании излишков, пришлось заплатить живыми деньгами налог на прибыль (24%) от внереализационных доходов, и в-третьих, кто может сказать, какое количество МТР из «списанных» подобным образом, уже ушло налево?

 Напоминаю классическое определение оценки эффективности логистики поставок – товар должен быть поставлен конечному потребителю (предприятию) в конкретное время, в строго необходимом ему количестве, с заданными параметрами качества и при минимальных издержках для Компании. С учётом всего вышесказанного, не кажется ли Вам, что многочисленные участники данного процесса, при исполнении своего функционала, ухитрились забыть об этой цели и подменили её своими местническими, узковедомственными задачами?

Проблема: Отсутствие управления процессами материально-технического обеспечения предприятий как организации единого бизнес-процесса – управление цепями поставок при условии обеспечения его максимальной эффективности.

Пути решения: Необходимо выстраивание единой вертикали управления всей цепью поставок. Руководство блоком МТО должно включать в себя:

  • полный функционал по управлению запасами, вплоть до момента вовлечения поставленных МТР в производство;
  • полноценный и достаточно компетентный функционал для формирования потребностей производства в МТР;
  • блок управления поставщиками и закупками;
  • блок формирования плана и графика поставок по всей цепи поставок и мониторинга его исполнения;
  • складское хозяйство в полном объёме (включая ЦРС, приобъектные и перевалочные склады);
  • портовое, железнодорожное, авиационное и автотранспортное хозяйство;
  • функционал контроллинга исполнения установленных процессов, аналитических разработок по их модернизации и инвестиционному проектированию.

Руководство блоком МТО в Компании традиционно объединяется под руководством заместителя Генерального директора Компании. Достаточно часто эту должность именуют Заместитель ГД по управлению цепями поставок. Основная задача данного руководителя – разработка и управление технологией взаимодействия логистических подразделений между собой и предприятиями Компании исходя из оптимизации всего процесса, а не каждого звена в отдельности! Следует сказать, что убеждать в необходимости подобной организации процесса МТО уже практически никого не приходится. Но вот конкретные механизмы решения задач именно в таком разрезе, создаются крайне медленно. И основная причина – ментальность менеджеров и руководителей, привыкших, с одной стороны, работать по узковедомственному функционалу, и с другой стороны, видящие свою руководящую роль в решении постоянно возникающих локальных задач на стыках подразделений по принципу «разделяй и властвуй».

Итак, мы плавно переходим к следующей проблеме – Кадры.

3. Кадры.

Опыт совместной работы, в особенности, в отдалённых районах России, показал крайне низкий профессиональный уровень менеджеров и ключевых специалистов блока МТО. И это не их вина, а общая беда. Причина заключается в том, что на производственных предприятиях бытует традиционное отношение к логистике как чему-то вспомогательному и несущественному, что в свою очередь, отражается и на профессиональных требованиях к персоналу, уровню оплаты труда, отсутствию возможностей роста и повышению квалификации. Мне приходилось сотрудничать с предприятиями, где из работающих менеджеров и руководителей блока МТО нет ни одного, получившего специальное образование или профессиональное повышение квалификации. Аттестации специалистов проводятся, как правило, формально, в основном по требованиям охраны труда и технике безопасности. Уровень профессиональных знаний в большинстве случаев не оценивается. Да кто и как их будет оценивать?

Справедливости ради, следует отметить, что в нашей стране не уделяется достаточно внимания подготовке логистов именно для производственных предприятий. Большинство частных учебных центров специализируются на работе с логистами в сфере дистрибуции товаров широкого потребления. Ситуация в высших учебных заведениях ещё хуже. Учебные программы ВУЗов крайне слабо ориентированы на подготовку специалистов для логистики обеспечения производства. Ушли в прошлое совместные учёные советы и конференции, с приглашением производственников, совместные с производственниками научные разработки с участием студентов и т.п. В отраслевых министерствах исчезли подразделения, согласующие учебные программы вузов, готовящих специалистов для предприятий данной отрасли. Попробуйте найти на кафедрах логистики ВУЗов постоянно работающих преподавателей, пришедших из реального бизнеса и производства! Отсутствует также связь между выделением бюджетного финансирования и спросом на выпускаемых специалистов в реальном секторе экономике. Связь науки, высшего образования и производства держится только на энтузиазме отдельных личностей. Вот мы и получили результат, к которому неизбежно должны были прийти. А ведь всё это было…

Не лучшим образом сказывается и отсутствие опыта работы специалистов в современных логистических компаниях, в том числе, зарубежных. Обычно, на предприятиях в блоке МТО работают самоучки, нередко случайно попавшие в логистические подразделения. Внешний приток опыта и компетенций крайне ограничен, его применение не поощряется. Опыт и навыки передаются «из рук в руки», от старшего поколения к следующему. Бытует пренебрежительное отношение к консалтингу и привлечению внешних специалистов к проектированию технологий управления и организации технологических процессов. Преобладают тенденции «домостроя». Этакая команда подводной лодки в бессрочном плавании!

К проблемам персонала следует добавить невнятную кадровую политику, процветающее кумовство, подстраивание процессов под личности. В большинстве случаев, при смене руководства, происходит тотальная замена менеджеров блока. При этом, квалификационные требования, навыки и опыт работы в расчёт не берутся. Как правило, назначения производятся по принципам личной преданности или «я его знаю/не знаю».

Пути решения:

  1. Разработка долгосрочная программа обучения и повышения квалификации ключевых менеджеров и специалистов блока МТО Компании;
  2. Необходима действенная программа подготовки и ротации кадрового резерва для управленцев блока МТО.
  3. Организация изучения передового мирового опыта в области логистики снабжения крупных промышленных, горнодобывающих и металлургических предприятий
  4. Необходим действенный и конструктивный механизм сотрудничества с учебными центрами, включающий в себя как согласование учебных планов, так и целевую подготовку специалистов для блока МТО.
  5. Привлечение консалтинговых компаний для реинжиниринга существующих процессов, разработки современной технологии производства и проектирования объектов логистической инфраструктуры.

4. Процессное планирование, управление по целям

Проблемы: Большинство нормативных документов на наших предприятиях были разработаны в 80-х годах 20 века и не соответствуют современным требованиям. В большинстве случаев, отсутствует Единый справочник бизнес-процессов по компании, устанавливающий иерархию процессов и их взаимосвязь. Соответственно, отсутствует блок процессов, описывающих управление цепями поставок.

Многие документы дублируют друг друга или противоречат между собой в отдельных разделах. Практически все нормативные документы имеют следующие недостатки:

  • не указаны владелец процесса, вовлечённые подразделения и связь с другими процессами верхнего и нижнего уровней;
  • не сформулирована цель процессов (видоизменение продукта/услуги на входе и выходе);
  • не определены показатели эффективности и качества процессов;
  • нет закрепления конкретной ответственности за соблюдение регламентов по процессам на стыках различных подразделений;
  • нет разделения на функции исполнения и контроллинга, не устанавливаются формы и регламенты отчётности по процессам.

Поскольку отсутствует корректно выполненное процессное планирование, соответственно, крайне сложно корректно трансформировать стратегические цели компании в тактические задачи и цели по всем подразделениям блока МТО. Возникают проблемы при формировании дерева показателей эффективности и качества для поставок, запасов, складов и транспорта, охватывающего всю вертикаль управления цепями поставок. И соответственно, невозможно выстроить корректные мотивационные схемы менеджерам и специалистам блока МТО. Необходимо понимать, что правильно выполненное процессное планирование – это основа технологии управления любым блоком. Кроме того, именно процессное планирование является исходным условием автоматизации процессов. Иначе, попытки наложить современную IT-технологию на криво выстроенные процессы не принесёт ничего, кроме затрат и разочарования.

Пути решения:

  1. Комплексный реинжиниринг технологии процессного планирования по Компании в целом и по Блоку МТО в частности. Построение дерева процессов, описывающего управление цепями поставок.
  2. Пересмотр регламентирующих документов и нормативов, описывающих взаимодействие подразделений Компании при поставках МТО
  3. Конкретизация ответственности исполнителей за выполнение установленных регламентов взаимодействия.
  4. Автоматизация процессов управления цепями поставок
  5. Введение электронного документооборота и архивации ВНД.

5. Эффективность и взаимодействие

Проблемы: Деятельность подразделений ДМТО в основном оценивается по валовым показателям товародвижения в млн. рублей. Показатели эффективности и качества поставок отсутствуют как таковые. Затраты на операции сокращаются в основном административным путём без анализа эффективности и взаимосвязи процессов. В результате, нередко поставленные цели не достигаются или получается обратный эффект. При планировании расходов не применяется функционально-стоимостной метод. Крайне неэффективно выстроена деятельность практически всех производственных подразделений блока МТО, в особенности, на складах и на транспорте. Удельные затраты на операции превышают уровень затрат на современных логистических компаниях в 1,8 -2,2 раза.

Пути решения: Разработка дерева показателей эффективности для подразделений логистики, включающих в себя удельные показатели по всем видам деятельности. Придание приоритетов данным показателям в мотивационных схемах менеджеров и специалистов блока МТО

  1. Разработка планов динамической модернизации по всем подразделениям блока МТО.
  2. Разработка «перекрёстной» системы показателей эффективности для смежных (по цепи поставок) подразделений Компании.
  3. -методология формирования себестоимости по каждому процессу в звеньях цепи поставок и по всей цепи в целом.

Применение изложенных рекомендаций позволяло предприятиям в соразмерно короткие сроки получать существенную экономию и повышение эффективности логистических процессов. В конечном счёте, это нашло своё отражение в росте базы для дивидендов акционеров, снижению рисков для основного производства и повышению конкурентоспособности бизнеса предприятия.

Не следует забывать о миссии крупных промышленных предприятий в России, как и в любой другой стране, – они могут и должны стать законодателями тенденций в развитии процессов логистики. Либо они станут сдерживающим и регрессивным фактором. Третьего не дано.

Список литературы:

  1. Проценко О.Д., Проценко И.О. Логистика и управление цепями поставок – взгляд в будущее. Макроэкономический аспект. – М.: Издательский дом «Дело» РАНХиГС, 2012

Журнал «Логистика»