Cost – отрицательный рост!


Аватар пользователя Алексей Ломоносов

В моей работе за последние пару лет есть одно направление, которым я действительно горжусь и считаю своим главным достижением за время, что работаю в Parker Hannifin. Это моя личная священная борьба с расходами на доставку и выпуск грузов.

 

Небольшая предыстория: более двух лет назад я попал в Parker (Компания производит продукты и системы, способствующие движению и контролю технологических процессов, а также обеспечивающие контролируемую транспортировку жидкостей и газов). Если совсем коротко, то это промышленное оборудование для огромного кол-ва сфер промышленности. Российский филиал Американской компании и стал моим вторым домом, и остается им до сих пор.

 

Начинал я в Паркере с должности специалиста по международным перевозкам, и, в виду своего характера, сразу же развил бурную, и главное продуктивную деятельность. По прошествии нескольких месяцев, когда я разобрался со многими несправедливостями в работе и оптимизировал свою работу и процессы, попутно получив полную свободу действия, мой взор упал на один из показателей моего KPI, а именно Freight to sales (соотношение расходов на транспортировку и растаможку к стоимости продаваемого оборудования). На тот момент он не выполнялся на протяжении нескольких лет, от этого зависела часть моего бонуса, и я взялся за него.

 

    1) Стоимость транспортировки.

Основной поток грузов идет из Германии, я имел представление о порядке цен, и мне было очевидно, что тут явно есть над чем поработать. Цены на тот момент держались на протяжении нескольких лет и не менялись так же, как и не менялся перевозчик.

Очевидное решение – тендер, сказано-сделано. У компании есть глобальные партнерские отношения с рядом ведущих перевозчиков, и я решил привлечь некоторых из них для сравнения. Составил тендерное задание, тендер был открытым и я не скрывал, кто и сколько фирм в нем участвовали. Первый результат: был шок, и радость от цифр, на которые были готовы пойти текущие партнеры по перевозке. Это было минус 700-800 Евро за грузовик (в зависимости от объема оного). И вины транспортников в этом не было, я уверен, что они были давно готовы снизить цену перевозки, просто этим ни кто не интересовался.

Ко всему прочему, мы решили попробовать привлечь еще одну компанию, которая по ряду цен была в некоторых моментах еще дешевле, и их мировое имя гарантировало, что уровень сервиса сильно не пострадает, даже не смотря на то, что у нас (как думаю и у всех остальных компаний) были особенности в работе и номенклатуре, к которым нужно привыкнуть. Побочно появилась возможность, в случае необходимости, перекинуть потоки (многие столкнулись с трудностями в транспортировке, когда была проблема с Польскими перевозчиками)

 

    2) Стоимость растаможки.

По непонятной для меня причине, для многих это является священной коровой, которую вообще нельзя трогать. Многие фирмы настолько рады, что их грузы вообще выпускаются, что раз подписав соглашение по тарифам, просто забывают про него. Тендер включал и этот пункт. Поначалу тут не было столь существенных успехов, но в итоге, по прошествии времени, тут удалось добиться снижения почти в 40 % .

 

    3) Создание здоровой конкуренции.

Все всегда прекрасно знают, какие у них есть конкуренты, не исключение это и для транспортных/брокерских компаний. У тех, кто давно работает с клиентом простая цель: удержать клиента и желательно расти вмести с ним, у тех, кто только приходит – встать на место первых. Этим можно и нужно пользоваться. Можно использовать внеплановые отправки для стимуляции и, естественно, ошибки. Не ошибается тот, кто не работает, но это отличный способ взбодрить своих логистических поставщиков, и если уж проблема возникает действительно серьезная, перекинув временно поток на других можно добиться решительных результатов. Это все очень трудно делать одному, и тут помогает команда коллег, или хотя бы один, с которым, как бы это не звучало банально, можно и нужно поиграть в плохого и доброго полицейского.

Один из примеров: мы зафиксировали курс евро (за брокерские услуги) на уровне, не значительно превышающем докризисные. На одинаковом уровне для двух фирм. Поверьте, разница заметна.

Только не забывайте так же хвалить своих контрагентов, они это часто заслуживают.

 

    4) Работа с поставщиками.

Также приличный процент расходов приходился на поставщиков, поставки которых нужны, но обходятся в кругленькую сумму. Тут было два подхода:

  • Перевод поставщиков на единый консолидационный склад в рамках компании (в Германии), было трудно, но выполнимо. С учетом того, что ушли дополнительные декларации и стоимость транспортировки распределялась совместно с другими грузами, эффект отличный.
  • Для тех поставщиков, кто категорически на это не пошел, был проведен анализ рентабельности и, как следствие, или полный отказ, или отгрузки через европейский склад транспортной компании, на котором уже нашими силами грузы консолидировались.

 

    5) Наполняемость грузовиков.

Многим откровенно все равно насколько рационально используются их грузовики, к счастью, это была не наша история. Но для многих компаний есть простор для работы и в этом направлении.

 

Как итог:

  • Более чем на 30 % снижение расходов;
  • Появилась возможность перекидывать потоки (что обеспечивает надежность и непрерывность поставок);
  • Значительно выросло качество сервиса (когда есть конкурент, фирмы борются не только деньгами, но и качеством оказываемых услуг).

 

Логистика если и не зарабатывает деньги, то может их экономить.

Все в наших руках.
Дерзайте!

Искренне ваш, Ломоносов А.Р.